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采访对象：健策品牌 段红均
记者：樊鹏 沈扬
精彩语录： “公司能走到中期这个地位，就要定一个方向出来，此阶段最应该解决这个问题”
视觉同盟：请介绍一下健策的情况？
段红均：我们公司是98年成立的，最早叫做“北京健策现代产业事业中心”，当时主要是搞一些活动，给国内的一些企业做品牌、做标志比较多。
03年的时候，公司从服务这块开始入手。但业务还是以VI为主，然后从VI切入到其他的工作。导示是一个新兴的项目，国内起步比较晚，但是市场比较大。从去年开始，我们做了人民出版社的项目以后，导示这块有了一些实力。
所以我们公司去年确定了导示设计加品牌服务这两个概念。因为我们接触了很多客户以后，发现他们对导示比较重视，但是不知道怎么做，以及怎么和自己的VI、品牌结合。
其实导示系统对外来说，给人们的第一印象比较深刻。我们公司提出的就是导示系统加品牌形象结合去做。所以健策的业务构成目前是品牌设计和导示系统设计比较多。
视觉同盟：作为设计企业经营者，在多年的企业管理中，您最大的感想是什么？
段红均：因为我是公司的设计总监，一直是从设计这块切入。管理问题其实就是人与人的关系，这一点很关键，因为总监也会带一些设计师干活。那么怎么和他们处好人际关系，怎么去把接到的项目进行安排和分配，这些在设计公司里面非常关键。因为设计行业是富有创造性的行业，设计师比较有个性，管理起来难度比较大。
视觉同盟：您如何看待设计公司的管理问题？
段红均：从管理来说，我觉得人才是很关键的。设计行业人员换工作的机率比较大，相比来说，行业不稳定因素比较多，好多人以自己一年换好几个工作为荣。其实这不论是对自己还是对公司，都是是非常不好的。公司花重点心思，包括精力、财力、物力培养出一个设计师，那么设计师去了别的公司以后，带走了公司的资源，等于是带走了公司的核心技术。我觉得流动性大，主要是因为设计公司大部分的机制不是很完善，很多方面都是比较随便的。
其实从公司管理内部讨论这件事情，包括公司的机制、福利，公司的氛围，这些都很关键。
视觉同盟：新成立的设计公司急需解决的问题是什么？
段红均：我觉得一个新成立的公司，最急于解决的并不是人员的问题，而是市场开拓的问题。
视觉同盟：对于已经进入成熟发展期的设计公司，需要解决什么问题？
段红均：我认为进入发展中期，公司的业务已经有方向了。其实现在一提设计公司，并没有定向的，很多都是综合的设计公司，没有什么定向。既然公司能走到中期这个地位，就要定一个方向出来，中期最应该解决这个问题。
我觉得国内有几家综合的公司就够了，其他设计公司要更多的侧重于各个方面，这样的话，市场就会慢慢地细分了。
中期的时候，有一些部门就建立起来了，那么就要开始规范，管理就要跟上，这应该放在一个重要的位置上。
视觉同盟：您倾向于设计公司向企业化发展，还是向个人品牌发展？
段红均：这个问题要从市场来说，就是客户需不需要大的公司。这两个类型的公司以深圳和北京最有代表性。深圳的环境和北京不太一样，一个是经济特区，一个是政治文化中心。这两个地方从经济角度上来说构成是不一样的，就导致了两个地方产生的公司性质也不一样。
深圳在国内最早成立平面设计师协会，深圳的企业以协会为代表，深圳最早的作品，像康佳、创维好多都是深圳设计师做出来的，包括申奥标志，所以他们对设计师更认可一些。
从推广形式上也可以看出来，在北京大部分是网络推广，而深圳他们不倾向于网络，他们是以个人设计师的奖项这个方面切入。所以我觉得北京和深圳的设计公司构成是不太一样的。北京产生了好几个国内顶尖的大设计公司，而在深圳当然也有一批这样的公司，他们做设计也做得很好，但是商业味还是北京这边更浓一些。
视觉同盟：企业化发展的设计公司想要发展壮大该如何做？
段红均：据我了解，开设计公司的人几乎全部都是设计师，而且基本上都是从业两到三年，对公司的基本构成都比较理解。设计行业比较有特点，专业出身的人刚刚接触公司有一个很大的问题，就是客户拓展的问题。
一些设计师强调设计，其实跟客户沟通的时候，策略方面应该加强一些。因为一些客户看中的并不是设计，而是服务和设计概念。
视觉同盟：设计公司应该如何应对金融危机？
段红均：金融危机对设计行业没有什么直接的影响，因为设计行业是一个服务行业，对其它公司而言是服务商。直接影响的还是制造行业、加工行业等等，但这些行业又是我们的客户，所以我觉得在这个时候还是要从业务方面抓起，赶快拓展一些新的业务。
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