嘉兰图在人员规模上是国内最大的设计公司，因为规模大，在管理上，有一些新的探索，比如通过了ISO9000认证。另外在赢利模式上，王永才先生也认为可以有新的尝试：“对设计公司来讲是盈利模式。设计公司有一些不甘心的地方，叫做为人作嫁几时休”......

嘉兰图设计副总裁 王永才先生

视觉同盟：请介绍一下公司的情况？
王永才：我们应该是国内规模最大的设计公司，设计团队200多人，还有其它的一些业务，加起来应该有400、500人，这是一个方面。
第二个方面，就是我们的管理。我们的管理应该是最规范的设计公司，至少在国内是最规范的，这个规范体现在几个方面：
一、我还不知道其它哪家设计公司通过ISO9000认证的，我们是完全按照这个标准来做质量控制的。包括技术开发流程，管理规范，以及我们文档的管理，都是按照这个标准来做。
二、在支持管理方面，我们内部花了很多钱做了支持管理系统，叫KIDS。传统意义下，我们都会认为设计这种创新的东西集中在设计师的脑子里。做这套系统，通过不断的积累，让设计师的经验和能力得以沉淀，这样可以为其他的设计师做参考，同时也为后续的案例参考。
三、我们的项目管理方面也是比较正规的。深圳很多设计公司的项目管理模式都是从我们嘉兰图学的。我们在这个过程里做了很多种探讨，在管理创新方面花了很多的精力。比如我们对客户关系管理做得是比较科学的。这是第二个特点，在管理上的规范性。
第三个方面，是我们业务和服务的综合性。
大多数的同行关注的是产品设计本身，我们更多地是强调给客户提供什么样有价值的服务。所以我们的业务方面，看起来战线会拉得长一点，从企业的品牌策划，以及整个战略规划，产品线的规划、产品策划、市场研究，都是我们工作的内容，这些是在前端的。
在后端我们还会为客户提供供应链服务。就是说我们不仅是帮助客户设计好了，还帮他组织、生产、制造，我们有独立的团队，叫“供应链管理服务部”，为客户组织生产。就是说，时刻思考客户需要什么，我们所做的工作怎么能够让客户的价值最大化。
再拔高一点，我们在设计公司的商业模式方面，其实做了很多探索，现在还只能说是探索，不敢说有多成功。但是这种探索，对设计公司的发展是很有必要的。核心就是一点，怎么通过设计给客户带来更大的价值，我们所做的工作都是以设计为核心的。这是我们公司的几个特点。

嘉兰图作品

视觉同盟：公司将来的发展目标是什么？
王永才：我们希望整个中国的工业设计界不仅是嘉兰图，而是整个中国的设计，能够在全球范围内有一定的地位，不是光靠嘉兰图就可以做到的，需要很多同行，包括很多客户中的设计师和一些设计大师的团队共同努力。
   
视觉同盟：现在设计公司人才流动方面的问题比较大，您觉得如何解决这类问题？
王永才：在一定程度上，设计行业需要有适当比例的人流动。这在某种意义上是一种悖论，有一些设计师应该是专注于某一些类型，或者某一个课题，或者某一个领域去专项发展。但同时也存在另外一类设计师，他需要兼收并蓄。这两类设计师的需求是不同的。
从这个角度上讲，我们并不是百分之百说设计师不能流动。事实上很多设计师在离开的时候我们还给他鼓劲，甚至可能给他介绍更合适的人物。我的一些同行也会这样做，就是觉得这个设计师在这方面比较强，但是可能不适合这里的岗位，就介绍他去适合的岗位。
第二个方面，就整体局势看来，现在设计人才的流动还是很频繁的，有点过了，尤其是年轻的设计师还是要稳一点好。就像我们刚才说的两类设计师，第一类设计师很清楚自己对什么样的产品感兴趣，第二类设计师是不稳定的，他今天做做这儿，明天做做那儿，事实上会造成一种缺陷，就是这类东西他并没有吃透，就觉得自己已经很行了，这对设计师个人的发展是不利的。这种流动，我们不是特别鼓励。所以这是一个悖论，只能说这里面是矛盾的。就需要一个适度的把握，对设计师个人也是，对设计企业也是，需要比较理智地看待。
对嘉兰图来讲，我们还是比较自豪的，我们的核心主力从来没有流动过，包括初创的一批设计师到现在都没有流动过。我觉得这是大家在理想方向上的认同，大家还是想共同做一些事。
另外一个方面，公司也会尽可能地为设计师提供更好的发展机会。比如我们公司有一项定位企业战略的，就是要鼓励设计师，在某种程度上我们要面向未来去培养一些准大师。设计师个人积累到一定程度，我们会给他提供一些挑选的机会，给设计师提供成长的机会，提供宝贵的空间。
我们现在有一些设计师对家居用品很感兴趣，那他可以不做客户委托的业务，去做家居用品的研究，独创性地提出一些新的设计、新的概念。我们基于他提出的创新的东西，再去寻找合作方。对公司来讲，短期看起来，公司为此支付了很多成本，因为暂时看不到收益。但是对公司长远发展是有意义的，在培养团队的创新能力，在培养人才上。

嘉兰图作品

视觉同盟：公司人员效率的问题，是怎么解决的？
王永才：我们公司内部是有分方向的，会有团队的划分，实际上关键在于绩效的设计和运营管理的思路。
IDEO是全球很著名的设计公司，他提出一个概念，叫“校车团队”，认为一个设计团队，最好是一辆校巴能够拉走，差不多40来个人的样子，他认为是最佳效用。而他的团队，在前期的时候有500、600人，每个团队都是这样分的。所以现在我们公司，有很多分公司，有很多的分布。团队太小的弊病就在于资源不够，有一些大项目做不下来，资源无法保证，然后信息不够广泛。但是它的优势，相对来说效率比我们更高。为什么效率高？取决于管理。比如说你有流程，团队必须设计完整规范的流程，不然的话，项目质量控制就会有问题。所以ISO9000，很显然到了这个体系的时候，你会发现工作效率在降低，至少进步在降低。但好处是每一个项目都能够得到有效的控制。
这里面有优势，也有劣势。不管怎么样，我们从全球的视野来看，这些知名的设计公司，在这方面都会去权衡。并不是说规模最大就是最好，但是通常能力最全的设计公司都是有一定规模的。

嘉兰图作品

   
视觉同盟：请介绍一下在客户方面的经验？
王永才：第一，我们在签合同之前就会有一个完全的评估，其中评估的一条，就是双方的思路是否一致，对某些问题的看法是否一致，如果不一致的话，可能会影响合作。
第二，我认为跟设计公司自己的理解也有关系。因为我们毕竟还是服务范畴的，我们是乙方。设计师有一定的专业性，但是并不是设计师对每个问题都能看得很清楚。我认为现在中国，至少大多数设计师对商业的思考是缺乏的。所以企业委托我们做设计，只是借助了我们的专业性，我们是协作方，他们是主导方，我们要借助他的商业思考。我们通常在前期就会跟客户沟通，一起来做。对甲方来说，我希望他把我作为他的一个团队，我们也会把他的人作为我们的团队。
所以每个年轻设计师到我们公司，我们就会跟他灌输这方面的思想，不是设计一个漂亮的东西就能卖好。设计没有好坏之分，只有适当和不适当之分。因为每个企业有自己的品牌，有自己的企业文化，有自己的设计语言，而这些设计公司都是跟着企业走的，因为是做服务的。这个沟通取决于设计师的理解，就是怎么看待设计的问题。
我们公司定义好的设计标准就有一条，能否给客户带来商业利益。商业利益包括两个方面：第一个方面是品牌的利益，第二个方面是经济的利益。如果你的设计能够帮助达到这两个要求的话，我们就说你的设计在这个角度上是成功的。
   
视觉同盟：公司目前面临比较大的问题是什么？
王永才：也没有什么致命问题，这个跟企业的追求有关系。我们目前花精力比较多的是在商业模式的突破方面，就是典型的商业模式——甲方委托乙方，然后按照项目计费。我们想突破这个。要突破这一点，其实取决于双方的一些元素：第一，双方的信任度。第二，商务模式方面。第三，对设计公司来讲是盈利模式。设计公司有一些不甘心的地方，叫做“为人作嫁几时休”。在嘉兰图的历史中，帮助了很多的企业，甚至是从零到某一个产业领域的销售冠军。在这样的过程中，我们作出了一定的贡献和努力，虽然对设计师来讲是价格偏低的一种方式。我们期望把这种利益对等起来，就是利益共享。不按项目计费，根据销量提成，这是方式之一。这对企业有一个好处，就是不用付出太多的开发成本，但是我又把设计师捆在了我的战车上，只有卖好了，设计师才有收益，设计师会更有压力，也会更尽心去做案子。因为做不好他没有收入，做好他才有收益。这是我们最近一段时间一直在探讨的跟企业的一种商业模式的转换。
   
视觉同盟：设计企业如何面对金融危机的挑战？
王永才：其实金融危机对我们的影响没有那么直接。
短期是有一定的压力，这个压力在于我们的客户，如果影响到我们的客户，就会影响到我们。短期肯定是跟客户谈价格的时候，会有一些问题，因为客户在利润降低的情况下，会做一些权衡，这是短期的影响。但这都不致命，因为就目前的情况来讲，真正的问题在于设计公司能不能帮客户赚钱，如果能帮客户赚钱，客户凭什么不给你买单。
长期应该是正面的影响，从长远看，我们做了一些调查，发现95%的客户，在去年全球经济形势不乐观的情况下都保持了良性的寻找，这说明重视设计的企业都活得好。这也让一批企业认识到设计的真正价值，也开始重视自己的品牌，重视自己的核心竞争力。所以这是一个大浪淘沙的过程，是一个产业整合的过程。

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