百度用户体验部高级经理 张海龙

    张海龙：不是说我们这些内容之间没有关系，或者是关系不紧密，都是让用户去注意，比如说我们在设计页面的时候，这上面的信息其实不需要让所有的用户都注意到，因为那些可能是推广的一些信息，而真正的用户是最中央的收缩，他完成他的收缩行为，就好了。所有这些设计、考量都是基于之后的基础单元，用像素地去把它量起来，越做精简越便越需要去细致做的事情。
    另外要讲的就是从像素扩大化，如何让页面更加地整齐，更加地有模式化。比如说在我的不同设计师之间怎么样形成很好的规整、规范设计的传递。我们就引用了叫做“栅格化设计”，我们会把页面分成不同竖状的栅格，这个栅格会根据页面不同来决定宽窄，不是说所有的页面都用一样宽窄的栅格去规定它。因为每一个页面有自己的特性。这些页面，只要完成它在本身这个页面里面，哪块内容更重要，哪块内容可以是次重要，哪块可以是往下，放在更次要的地方，通过这个栅格都可以去衡量出来。当它占有栅格比例的时候，你就会发现，比如说某一个内容跨了四个栅格，那么它的高度、宽度，一定是很重要的一个元素，放在一个比较重要的位置。那么有一些可能只要跨两个半栅格就好了。当然我讲的是比较粗略的东西，在具体设计的时候应该有一些很细致的标尺。这样的话，我们在作出页面，不管是不同设计师之间是怎么样思考的，那么都是一个标准化的设计过程。
    这个栅格化也会让前端的技术人员，就是你设计下游的这些人员，很标准地去切页面，因为你本身在之前做的是很标准的，在写代码的时候也会很规范，很容易去写，就降低了整个开发的成本。
    再讲越是简单，越要经济化设计。刚才提到的也都是在这个概念里边的，比如说我们的收缩框，收缩框我们还要输入文字。这个文字应该输出多大的，我是用十六像素的，还是用十四像素的，还是用十五、十七像素的。这个要取决于你对字体的理解。我们中文字往往是偶数的十四、十二、十六的字体，显示的是最规整的，让用户看起来这个文字是最舒服的，所以我不会去用十五、十七像素的文字。在这个搜索框里，我会设定这样的大小。
    那么搜索框的长度为什么会这么长？这是跟大多数用户在输入搜索的自然语言的时候，他输出长度最大的一个范围，这个最大范围不是指100%。所有的用户，有一些人输出拷进去一段文章，也去输出，这个不是的，你只要占有最大的，比如说90%、80%涵盖了，他输入的一段文字能在搜索框里面完全看到的，这就是最佳的一个取值。就是照顾到最大的用户群。
    还有一个大家可以看到百度网页其实很干净、很简洁，它后面的代码也非常地小，不到2K。为什么我们会很精细地把这个代码降下来，一个目的解决我们有一个用户体验一致的一个传递标准。在百度的首页，我们要让所有的用户有一致的体验，包括素质体验。我们在大城市里面都有宽带，不管北京也好，上海也好，都有宽带网络，我们在搜索的结果达到的结果也是快速地响应的。但有一些中小城市或者是更偏远的用户，他没有宽带，只是拨号或者是其它的一种上网方式，这个时候，如果在搜索的时候，就要长时间的等待，其实是对他一种体验的伤害。我们在做这样精简的时候，就会考虑这样一个速度的问题。另外它也会很好地节省带宽。
    下面再讲一下教学与企业之间的落差。
    我们在很多的学校，我拿到了很多学校招生的简章和课程的设置，我会发现有一些课程可能只在部分的学校里面有考量，而不是已经普及了。比如说像网页设计，包括Flash多媒体。我觉得Flash，尤其在Action方面，很多学校是不会去讲的。还有网页代码的基础设计，这些都是一个学生最后走到互联网设计，必须要的一些课程和他需要了解的一些软件。比如说Photoshop、Flash这些软件都需要去了解，而我们在面试的时候，经常发现，有很多做工业设计的，他会用AutoCAD 、3D，还会有CorelDarw，但实际上这些都不是在网页设计上能起到很直接作用的软件。这个时候，他就需要付出学习成本，这个时候我们恰恰又很急需一些人上手做东西的时候，往往他在相同技能的条件下，就会导致最后他不能录取。包括在一些网页设计里面会讲到图片格式的应用。比如说GDP的这种格式，在什么样的网页设计中会用这样格式的图片，在什么样的设计中，我会用PNG的，什么样会用GIF的，很多学生其实不了解。他只知道说我只要输出一个单层的图片，只要不是PSD的就好了，他就会发出来，实际上这个图片的大小，它的精细度，直接会影响到产品的质量。所以这也是我们用人单位所需要人才的一个基础的技能，和教学之间会有一定的落差，这只是一方面。
    另外在了解到学校里面会设置一些课题，很多学生会有经历一直把做题做完。从选题到调研，到概念图的整理，等评估，到任务以后的交互设计，到视觉呈现，再到实现。实际上在一个企业里面，尤其他遇到一个人单打独斗的时候，要去单兵作战的时候，很难去完成一个整体的流程。在这个流程里，他如何去萃取哪个是最有用的关键步骤，我要直接去做哪些，这个技能其实是需要我们去重视的。而不是说我们到任何一个企业里边，都可以像学校里学习一样，把整个完整的流程都走一遍，这样公司会付出很大的成本。
    其实我说的这个案例，并不是指教学上面不应该有这样的完整流程，恰恰教学中有这个完成流程是好的，因为在企业中很难再有这样完成流程的经历。在教学中如果有这样一个完整流程的话，让大家知道每个阶段在做什么，在企业中就可以说我做的其中某一个阶段的时候，其他人可以帮助我完成什么，我们之间的配合应该是什么样的，整个产品设计的任务流中都需要哪些环节，而哪些环节是被我在这次舍弃掉的，可以不去做的。这些都可以让他很好地去判断，我对一个产品开发，我如何去控制它的成本。那么省掉一些任务流，就会省掉一些时间，我省掉一些花在上面的精力和成本，那么你就可以很好地为公司去节约。这些其实是一个相互的，并不是完全地说这个流程，我们在公司里边不可以，教学里面应该是像公司一样去改良，不是这样的。
    在教学里边，我认为会缺少一点，就是在企业里边优势的地方，就是我们可以在线上，产品成功上线以后的一个调研和一个可能性评估。在教学中可能会容易缺失。我认为在教学上边，如果能更好地跟企业之间共建一个平台，让一个学生或者是让他的任教老师，可以很好走完企业中，产品一个策划开发的过程，这个可以很好地形成以后教学的一个案例，并且它是一个完整的过程。
    我原来有一个设计师，他离职。其实他是开发“百度Hi”的。有一些可能已经过了，他是一个很有创意的设计师，做百度Hi，他做完百度Hi以后，他觉得我这个产品上线了，我现在已经把它的视觉、交互都做完了，他又有了新的更好的目标，需要离开，去追求我的目标。但是我给他讲了一句话说：“你其实没有做完这个产品，你并不知道用户真正使用你这个产品之后是什么感受？你没有机会去改良它，其实你是有缺失的，你只完成了一半。”这也是这样的一个过程。就是我们在教学中，如果你没有后边让用户对你的产品真正地使用、评价，可能我们在经验上就会有一些欠缺。
    所以有一句话叫“互联网是一个大实验室。”这也是互联网的一个优势，它可以快速地去洞察产品，可以快速地去反应你的完成，你也可以快速地去解决它，不断地去改良。
    下一部分，我讲一下设计所需要的技能。
    一提到设计，互联网会有两个相关的职位是密不可分的，一个叫做交互设计；一个叫做视觉设计。我们从交互设计和视觉设计这两块，它的交互物就可以看出他们所需要的技能。在交互设计里面，会做近景分析，会写近景分析报告，画流程图，做原形图，这都需要他在一些软件应用上的技能，包括他还要有对产品前瞻性、逻辑性的思考。
    在视觉设计师层面，可能他的交互很简单，就是要交设计稿，我不断地去提交我改良的设计方案。其实在交互和视觉这两个专业方面，有一个更重要的信息，就是你如何把你的设计解读出来，讲给大家听，讲给你的合作伙伴，让他们喜欢听你的故事，如果这样的话，你的设计才会有被应用的可能。如果你连自己的人都说服不了，那么你很难说去说服你的用户，你的用户去使用这些产品。
    所以说在百度的设计师，我们要求他们写设计说明，包括写很细致的近景报告。这是我们在设计个人中心，百度个人中心的一个案例，我把它汇集起来了，因为这里面也涉及到一些保密的信息。
    它就是整个个人中心的一个概念图的展示，我们要有一个设计师了解个人中心的产品，他能跟多少百度的产品之间形成一些关联，他能拓展出一些什么样相关联的应用，通过这样一个概念图，你可以很好地知道，我不只是一个做个人中心产品的一个设计师，我要从全局看待我为什么要做这个产品，对百度有什么价值，这是我们要让他去理解到的一个东西，而不是说本身这个项目。
    这是我们一些设计师做的创意稿，比如说我们未来的百度Hi，未来的百度Hi应该是一个什么样的应用，它的客户端在外围界面是什么样的应用，在手机是不是也有这样的产品，它的浏览节目的交互行为是什么样子，这也是一个拓展的应用。
    刚才讲到技能的话，既然我们是一个T字型的知识结构，刚才讲到设计师本身是一个纵深的，我要把交互方面，或者是一个视觉设计师，我要把视觉方面做得更精细、更深入，其实后面讲的就是你要横向地去了解你的合作伙伴，和你每天工作一起的这些人，他们在关心什么，他们做了什么。
    第一，我们在设计的时候，很多的时候，你的设计是凭经验的。尤其是现在这个时代，不是说你能凭经验能完成的，因为有很多新兴的产品，你从来没有接受过，你也没有经验。那么你怎么样去了解它，怎么样去做一个很成功的成品，需要有对用户的洞察。用户的洞察，在百度有这样一个职位叫做用户研究工程师，不管是用什么也好，访谈也好，深入到用户家里也好，我们去了解我们真正要开发的这款产品，或者线上现有的产品，用户的实用习惯，行为是什么，我们下一步应该怎么样去改良，这些都是我们设计师，也需要去了解的。我们不一定要像他们这样做得这么深入，把方法线做得那么好，但是我们需要知道我们的用户需求是怎么来的，而不是一拍脑袋想象出来的。
    举几个例子，比如说在九十年代苹果公司出的一款叫牛顿的PDA，这款PDA，在当时的时候根本没有用户的需求，很少量的需求。这样的话，苹果公司把它90%的经理投入在1%的市场份额里面，其实就是前端，没有去洞察用户心理和需求，最后注定了这个产品是失败的。
    再一个例子，像百度贴吧，百度贴吧是一些关键字，一些话题的聚合，这样的话使得大家形成一种广义的讨论。在汶川地震的时候，大家可以看到在百度贴吧里面会有很多人为地震，包括直升飞机的降落寻找地点，形成一些很好的广义上的讨论，最后形成了一些最终的成果。
    还有在05年上线的百度知道产品也是这样的，当我们在调研、搜索，开发的时候，我们发现有很多用户在用自然语言搜索，这样的话，其实这种问题提出来，我们在结果上面甚至没有一个精准的答案，那个时候更多的是做出来的很多东西不是一个非常相关的，所以我们出现了“知道”这样一个互动的问答平台，这些产品都是通过对用户前期的一些洞察和分析做出来的。
    一方面是通过数据。另外一方面重要的来源都是用户之间的交流，我们的用户研究工程师会带着我们的设计师，会深入到用户的家里面去，去看用户真正在操作的时候，到底是什么样的，这些感受，都能触动设计师在设计时候有更多的思考，就是不是以我自己为中心地去设计，而是我真正在为用户设计，他的需求是怎么样的，是我观察而来的，是我真正了解到我们这样一个用户，他在使用的时候是什么样的一种行为，我们应该怎么去改良。这样的话，他的成就感就会很好。
    另外一点，讲给未来设计师们的一些话，就是要在用户角度去看待问题。发现需求而不是创造需求，在关键点上面，我们要超越竞争对手，快速上线，让它不断地去改良，而不是我们要做一个完美的产品之后上线，也许你这个完美只是你主观的完美，并不是一个真正意义上的，给用户设计产品的一个完美。
    举一个空间的例子，其实在百度空间这个产品上线之前已经有很好的产品，比如说新浪博客，都是很成功的博客。那么我们为什么还要做空间，我们空间的优势在哪里？我们不是说把目标定在说出了一个空间，要超过新浪博客，而是说我们要比他们好一点，就像我刚刚提到的，你要在关键点上面好，比如说我们的快速和稳定。然后我们又提供给了用户的基础需求，用户的基础需求在博客上一个是写文章，传图片，然后交友。其实他最基础的需求，我们满足之后，我们再比竞争对手好一点，就很容易形成跟竞争对手很好的一个竞争态势。这些信息在我们一些资深设计师里边，其实心里边是很了解的，我们应该怎么去做。所以他们会很正确、客观看待一个问题，就是说当我的设计稿没有被完全实现，被产品经理开的时候，我应该怎么去考量设计，我是对着干，还是应该去了解，为什么我们这个产品只用了50%，这些都可以起到很好的作用。
    另外不要去尝试教育用户，不要让用户去思考、去选择。更不要给用户不想要的东西，任何一些用户不想要的东西，对他都是一种伤害。另外设计师这块还要去了解一下代码上的应用。因为前端代码的应用会直接影响到设计的改变。如果你是一个创新的设计，你如果不了解前端代码技术，你的创新只能停留在空想的阶段，如果你可以去了解技术已经实现到什么程度，基于这种技术上的创新，才是最有价值的，可能对用户是有最大帮助的。比如说在Flickr有一个上传图片的功能，这个上传图片的功能，其实就是技术与设计的一种结合。我们在设计的时候，经常会遇到我们的图片跟很多文件排列在一起，在资源管理器里边有很大的文件，那么在上传的时候，它会通过技术去屏蔽跟图片不相关的一些文件，会让你看不到，只显示出图片、图片格式的文件，这个时候就可以很方便地找到上传的图片，这也是跟前端技术的一种结合，还有批量上传，这些都是在技术方面有很好的支持，也可以有很好的交互和设计体验一起来完成的结果。
    另外一点，设计师还要归入页面上的一些内容，我们很多的设计师，我会发现在设计的过程中，他会堆砌大量的文件，这些文字可能跟页面根本不相关，他只是拿来适应，其实这是一个非常不好的习惯，你这样随意的堆积，有可能跟结果内容的提供是不一样的，或者是有出入的，这个时候会导致在最后出结果以后，成为真正产品的时候，它的样式、结构上会发生调整，发生二次改动，这都是非常可怕的问题。如果我们在之初，能够稍微想好一点，可能就会避免这样的问题。
    另外设计师去考量这些内容，其实也有一些其它的角度，也不只是说为了界定要在百度。这是我在百度做的第一个内容上的一个话题，那个时候严主编还在，他给我的命题就是你要把“百度一下”怎么样更好地植入到页面里面去，我整整思考了一个下午。第一个说改良“百度一下”，要把所有搜索的或者是百度的改成“百度一下”，在网页结果页大家会看到，之前叫做“搜索找到相关网页多少、多少篇，用时多少、多少秒。”其实我们很好地去想一下，“百度一下”就可以找到这样的结果，是一个很自然的语句，这样既推广了“百度一下”品牌策略，又可以很好地完成它的一个目标。
    另外一个内容上也是一个改良，比如说我们在百度首页上会看到，原来叫做“设百度为首页”，当然以前“设百度为首页”这个“设”字的话，其实有很多用户会比较有距离感，会有一些陌生。因为“设置”往往是高端的一种操作行为，大家会觉得它不是一个自然的发生过程，所以我们通过把“设百度为首页”，改成“把百度设为首页”，改了一个字，我们首页链接的点击量，每天会增加几千个以上。所以关注内容、文字，设计师也责无旁贷。
    另外一点讲一下做背景的人才梯队。不言而喻，多背景人才梯队的合作，肯定是有非常强的互补性，让你在团队里面的每一个人能有更多的拓展领域，如果只是一个设计团队很单一的模式，他有一天会形成一些情景，或者他会觉得我的设计有一种迷失。为什么现在很多设计师做到一段程度做不下去了，一个是可能周围没有更资深的设计师带他。另外他也很难看到我还能选择哪些路是我的出路，最后就现在我要去做管理，我要做产品经理等等，会有很多其它的想法，最后离开了这个团队，或者是离开了整个设计行业本身。如果你真的很关注，把你的团队做成梯子型培养结构的话，他在整个团队里面都会有很好的展现空间，也有很好的学习、提升空间，这样人员就会稳定，对公司就会有更大的价值。做这种团队，会在整个产品的开发过程中做得更全面，更完整去实现产品，这样的话，对一个团队来讲是一个非常好的优势，不是说我只是做其中的某一小部分，但前面是怎么做的，后面是怎么做的，我根本不了解。
    另外不要只关注设计，还要关注整个产品的设计流程，它的一个完整的流程是怎么样的，都要关注。刚才我们谈到很多专业上的事情，需要的一些技能。
    另外就是有了这样一些技能，还要具有对产品的热情。我们既然是互联网或者是网页设计，那么就跟互联网相关，那么你是不是能了解互联网相关的产品，你是不是真的去把你所关注的或者你现在所负责这个产品去进行很好的分析，你是不是热爱你现在做的产品，这个很关键，而不是为了做产品而做产品，我要去喜欢这个行业，喜欢它，才可以做好。我们的设计师经常会在互联上，每天都超过十二小时，其实有一般性的浏览，也有一些关注，越是一些新的产品，都会有它的账号，就去体验，到底新产品的优势在哪里，它与我们不同的是什么方面，我们不要犯同样的错误。
    下一部分，我讲一下产品的开发流程。
    讲到产品的开发流程，首先要讲一下百度UI这个团队的结果。百度目前总共设计了三种职位，一个就是用户界面设计；一个是用户体验研究；一个是内容部。它是分别的三个部门。在之前，我们还有前端开发，因为前端开发根据公司的需要，我们把它独立出来，运营成一个大的前端开发部，所以前端开发成为我们下游的工作伙伴。上游主要来自于产品经理和各个需求部门，UI也会自己发行一些需求去做，形成一些好的功能改良，或者形成一些好的产品，UI也会做这样的事情。
    用户界面，我们没有分交互和视觉设计。只是根据每个人的性质不同，喜好不同，他的特长，我们会做一些侧重，比如说一些设计师其实是很偏交互的，他的理性思考能力非常好，并且可以做这方面的工作，我们就会把他放在偏交互设计的产品上，比如说百度的一些商业产品，其实它很考量设计师交互的设计能力，所以我们会把这个人放在商业产品上面，或者放在百度Hi上边，百度Hi有很复杂的交互流程，比如说百度的一些产品，里面有购买产品，这样一定是很资深的交互设计师在里边。
    另外在一些展会也好，包括强调视觉的，比如说百度娱乐，社区类的产品，我们会放一些视觉能力比较强的人，用视觉去营造产品本身的气势，来吸引用户，所以我们在UI界面设计上没有交互设计师和视觉设计师之分，我们只叫UI设计师，就是说它都有不同的专长，而且有一些设计师在做到一定程度的时候，会面临一些迷茫，或者面临一些转型的地方，当你让他两方面都接触的时候，很容易让他自己找到一些定位，而不是说我被定位成什么，一到百度就定位成视觉设计师，这样的话，在做交互的时候，就会畏手畏脚地去做，就不敢去拓展。
    另外刚才我们讲过了，做用户访谈、调研、可行性分析，上线性可能性的调查工作。包括前端会跟产品经理一起去做一些对产品需求的定位，包括影响到策略团队的一些信息。
    比如说我们在用户前调研的一个联盟产品上会有一个广告模式的展现，通过我们的调研，结合到设计师的改良，最后使得我们这个产品的CPR提升了16%，这是一个工程师团队，交互半年以上的成果，所以他们也在不断地改良产品，而通过我们短短一到两个月的调研，和设计的时间，我们就很快提升了16%的质量。
    这个是一个工作流程，因为这个工作流程涉及到细节的东西，涉及到百度自己内部的一些流程，所以我把它放得非常小，很抱歉。主要是我们在开发一个产品的时候，我们要知道这五个关键的要素点：第一是产品立项，第二是产品设计，第三是执行，第四是测试，第五是上线，整个是这样一个完整的过程。
    其实在这五个过程的时候，UI都是要参与的，设计师前边可能越靠前，交互设计师参与的更多一些，越靠中间执行阶段的时候，视觉设计师和普通的设计师会参与得更多一些。在后期的话，又是几乎设计师，包括像用户研究、可行性分析都会多一些。
    我主要讲其中两个关键一个是设计。设计我指的并不是视觉设计或者是设计阶段，而是他对设计的洞察和设计的确认。这个时候他要和产品经理一起完成产品说明书，就是我在之前，也很好的产品需求，在这个产品需求上面如何去构架这个产品，为用户定制、完成这样的一个产品。之前的需求只是说我要做这样的产品，而我们现在要做的设计阶段，就是我怎么去做好这个产品，所有跟这个相关的，前期定位的东西，都要做好，形成一套完整的产品开发说明书，然后会交到设计师和开发的人员手里边，他会完成工作，这就是一个执行阶段。就是拿到说明书以后的执行阶段，就是设计师要完成跟产品相关的所有页面的设计，包括确认，包括开发工程师的工作，都在这个阶段完成。
    其它测试、上线，大家一听这个名词就可以了解了。
    整个这个过程，这个上线图很多人都会了解，也都能做到这样的一个上线图。其实这个上线图就很好地诠释地说我在一个产品开发的时候，它的一个完整过程是什么样的。它一定是说现在了解用户，从抽象的产品到具象，到现实的产品是这样一个过程。它其实也代表了在用户体验团队，无论是设计师也好，还是工程师也好，包括还有产品经理，他们需要一个思考模式，就是我要做一款产品，我要前后思考整个的过程，其实这个上线图都有一个很好的诠释。
    另外分享一点，就是在时间管理上面。可能不只是设计师所有参与项目里边的人都要去遵守。承接长线、短线项目要快做，要争取到质量和效率的双赢。短线和极限的项目要“反做”，这个反做并不是延期去做，而是要在这个周期范围内，要想得尽量周全，避免后面的一些失误。尤其像在百度很多的设计师同时会有很多的项目需求，很多的产品同时在做，我们这边的人员，目前大概有50多人，设计师大概有将近25、26位这样的设计师，你可以看到百度页面里面，光产品就有50多个，可能分解到一些项目需求的时候会更多，会乘一个F，会乘更多的倍数。
    所以说如何去做好多项目并存的时间管理，这是一个非常关键的事情。所以我们把你手头的项目，如果做好划分的话，就会有很好地排列项目进度，不会导致时间的问题。所以我们在教导设计师的时候，会告诉他，首先你的时间观要强，第一个是要遵守你的约定，当你的设计任务来了以后，你提供出工作时间，这个时间节点一定要遵守，而不是说我可以随意去改动，如果要改动，一定是在产品上面有非常大的问题，或者有更充分的思考，可以说服需求方，才可以提出来，否则的话，这个时间节点是不允许被延误的。就是你首先要遵守你的约定，你有了约定的遵守，你的合作伙伴也会遵守你提出来的一些问题。
    另外就是合理的分配，刚才我们把项目分成这样四大类：紧急重要，紧急不重要，不紧急重要，不紧急不重要。这个也是时间管理法则里面的几点。也让设计师很清楚地说把你的项目和产品按照这四类定位好。大家可以很清楚地说，举一个例子，比如说在短期项目里边，我会同时遇到两个紧急重要产品的时候，你应该怎么办？这个时候你根本不可能完成，因为你的同期遇到了又是短时间内要完成的，所以应该选择求助，求助你的经理或者是项目经理帮助你去协调，避免两个任务同时会有一些问题，最后没有遵守时间约定。如果说我有一个紧急重要的和一个紧急不重要的产品的时候，可能我就会把精力划开，因为我可以把精力少放在不重要的产品上去，更多的把紧急重要的事情做好，这四类会有一个严加的模式，哪一项加哪一个项，你是可以完成的，哪一个项加哪一项，同时存在的时候，是不可以完成的，是有风险的，如果你要你的设计师，整个团队的人认识到这样一个重要性的话，就会很好地做好你的项目的排期和管理，也会遵守时间。
    最后一点，我讲一下人才的结构、职业发展。
    提到人才的结果与发展，其是拿设计团队来举例，最优一个设计团队的配置有这样四类人，这个很形象。一个是布道者，一个是乐团指挥，一个是狂想者，还有一个技术人员。
    “布道者”就是一个精神领袖，是一个从更高的阶段、更前瞻的角度去思考问题，去影响整个团队设计方向发展的这样一个人，是核心人物。可能在团队里面，布道者更多地会表现为设计总监，首席设计师，往往是这样的一个人。而布道者他是从狂想者上升上来的，因为他有很好的前瞻性思考的历练，使得他可以比别人更前瞻去思考，或者从更高的角度去思考发展策略，无论是设计发展策略，还是本质产品的发展策略，都会起到这样的一个作用，所以我们会把他看成高级。另外布道者不会像狂想者一样去空想，他更多的是通过他之前的历练，懂得什么样的时间，应该做什么样的事情，我用什么样的人员去做什么样的事情，花什么样的成本去做，可能定位会更精准一些。
    “乐团指挥”，更多的是一个管理者，他会亲自带项目、做设计。又可以很好地去管理设计团队，也可以很好地管理项目。乐团指挥，比如我们在做一个项目的时候，往往做到95%的时候，人就会显示一种疲态，整个项目都会现实疲态，最后这个冲击非常关键，这个时候就需要乐团指挥这样的人物去沟通，把95%的事情做到100%，他是可以起到这样一个管理者的角色。
    他的表现，更多的是设计经理，设计团队里面的项目经理，更多的是这样一些人。
    “狂想者”，大家从这个角度可以找到梦想家、梦想家是狂想者很好的定义，他其实是团队里面最活跃的一个人。像我之前讲到百度Hi的设计师走了，他其实就是一个狂想者，他有很好的发挥性思维，尤其在一些你没有做过的产品上，那么越前端的产品，越创新产品的时候，越需要这样的人，他可以很好地打开思想的通路，让你更多地去了解现在的交互行为是什么样的，最前端的设计是什么样的，最前沿的技术与设计都是什么样的，他可以带领团队去过这样的事情，每一次头脑风暴里面都不会少了这样的人。所以他是属于狂想者。就是属于在网页设计师，UI设计师里面比较偏创意的一个人，像我们平面里面会有创意设计师一样，他属于这样一类。
    “技术专家”，技术专家不是纯技术过硬的这些人，而是他的思维非常缜密，非常具有逻辑性，这样的一些人，可能更多地定义在像我们做交互设计的这样一类人，更多的在这方面。他可以很好地把一些技术难题，如果你有一个很难攻的课题，交给他，肯定就可以放心了，他也是团队里面最大的一块财富，所以它的人员编制应该是最大的。因为往往很多产品，不都是可以创新的，不都是可以创造的。而是在一些老的产品上面不断地改良，不断地思考的。所以这样的一些人，是建立在这方面，这是一个设计团队最佳的搭配。
    还有一类人就是全能者，全能专家，我没有列出来，全能专家可能更多的是都具有这样的一些特质，但是他每一个方面都可以做起来，这些人在你的团队里应该是最有才华的一些人。可能团队里面没有，如果一旦有这个人的话，你就会不忍心再放弃他，因为他可以同时领导多个项目，而且可以把每个项目做得都很好。这样的人也是非常难得的。在我们现在整个的教学体系里面，其实我觉得非常注重这种全能人的培养。
    我们再看一些课程设置的时候，会发现有很多设计里面会设置一些课程，比如说设计心理学、工业设计等等方面的设计，不简简单单是一个设计师最初的理论性的学习，有很多方面的。所以设计在很多学校里面，一些学生学的是最初级的全能专家，如果在后期很好地去挖掘到这样一些人员，他得到很好的成长，就可以成为整个团队里面的一个非常全面的人。
    另外一点，刚才谈到的是设计团队是一个什么样的结构，现在我要讲我们如何去选人？选完人以后又如何去用人、育人，最后怎样去留人？
    首先选人。我们会首先去看你是不是喜欢和投入。就是说你在这个行业里面，和相关产品里面愿不愿意花精力和时间投入上面。我们在面试的时候会遇到一种尴尬，一些人过来以后，他面试网页设计师。最后我说：“你对互联网有多少了解？可能这个课题有点大，你用过百度的什么产品？”“我用过百度搜索，用过百度知道，用过百度贴吧。”“你用它有什么心得？你用这些产品的时候，有没有过一些分析，你了不了解百度为什么会有这样的产品，又为什么会成功？或者它的缺失的地方在什么地方？”这些问题学生不会回答，往往我最后选中的学生，在这方面有很好的主观能动性，他去做过一些分析，他也许只是简单地去分析或者是知道，我就知道“百度知道”是什么样的一种产品，它为什么会成功，他会去讲。也许分析的并不是很多，但是我发现他其实是喜欢这个产品才会去做这样的事情。所以说这样的人，最后被我们选中的机率会大一些。并且我们在选人的时候，会有笔试。笔试的时候会让他去分析产品，做一些设计。这个时候，就会发现，他如果在这方面没有考量，没有经验的话，很难做笔试题。
    另外就是对价值观的认同，对公司价值观、部门价值观的人，这个考量非常关键。就是你怎么样一些人可以走到一起，这是非常重要的一步。我们在之前也是面试的时候发现这个设计师看简历的时候非常好，他有很好的背景，也有很好的教育背景，但发现来了以后，他跟我们的价值观是不同的，我们在踏踏实实地做一些事情，但是他跳了很多公司都是在为了创造东西去做事情，可能有一些东西并不被实现，但是他乐此不疲，他就愿意做这样的事情，我愿意想很多新鲜的东西，其实这样我们就没有办法跟他形成一种契合，因为百度可能更实际一些，我们所应有的这些产品来自于用户需求，我们要对这些需求做一些产品的改良或者是设计，一定是要上线的，有可能它是一个枯燥的设计过程，也有可能是一个创新的设计过程。但是，可能哪个同学就太合适，可能更多的是我就喜欢创造性的东西，那么我推荐他去微软，因为微软有研究院，他可以做很多前瞻性的分析，我觉得在那里应该有他更好的发展空间。
    另外，我们在选人的时候有一个原则，就是我们在选人的时候首先考虑到我们这个岗位，这个产品适合什么样的设计师，如果我们没有选到一个合适的人，我们不会草草地决定这个作品结束掉，我们可能会考虑找人去，暂时让现有的设计师，具有这样能力的人先去做这样的事情。所以我们在看待一个设计师的时候，不是看待他有多好的能力，有多好的背景，有多好的影响力，更多的是要看他是不是在这些方面会有投入，是不是对我们招聘岗位最适合的人选，他是不是我们这个岗位上面，还可以去晋升，还可以继续去学习和成长的一个人，如果他是一个已经饱满，非常有能力的人，又能完成我们现在的任务，但是他已经超出了我们完整这个任务的一个界限的时候，我们会非常慎重地考虑，除非我们有其它的需求可以合并，他可以完成，我们才会去招这样的人，否则的话就是大材小用，他不会在待多久。待一段时间或者是完整这个项目之后，他就会想我还可以做其它的，你是不是可以给我，否则的话，我就会离开。
    第二，选对人以后要怎么样用人和育人。
    首先在用人方面，我们要采用充分的方式，专业的人要做专业的事情。另外要还是设计师也好，工程师也好，他们一种坦诚务实的态度。我们会有目标管理，我不怕他去做错的事情，我们可以给他去做核心产品的权利，但是我们在每个节点，每个关键的部分可以设定很好的目标，让他达成目标。这个目标要有专人去盯，比如要有项目经理或者是设计经理直接去考量，这样能帮助他在做的同时又有很好的质量和保证。
    另外我们会营造一个平等，可以试错的机会。比如在我和设计团队、设计人员之间有分歧的时候，如果在这种核心问题上面没有太大的偏差，我们会把做事的机会让给设计师，因为他在这个过程中可能会犯这个错误，但是这个错误是他的一种经验，有可能会帮助他将来更好的成长，我指的不是核心错误问题，如果是核心错误的问题是坚决要止住的。
    如果说最后经过考量，我的判断是错误的，我原来的想法是错误的，他就缺失了这样一个试错的机会。他在这方面就会有一些缺失，就是我没有办法真正体验到为什么这样做是错的，而是别人的经验，这样对他的成长可能会有一些影响。
    另外，更多的让团队里面的人员学会去总结，一个项目完成也好，或者一个项目节点完成也好，比如说我们在做“百度风云榜”的时候，新风云榜改版的时候，它是具有商业价值结合的板块，和原来不太一样，它的设计就需要有一个全新的设计，这个设计可能是被原来的产品经理，或者是高层也好不被接受的，因为他觉得我们风云榜应该是直面媒体用户的，可能他简单更好一些。我们发现它的流量非常大，我们许多需要有一些结合的时候，我们要做一个重新的改版，这些改良如果去说服高层或者是说服产品经理接受你的建议，你就要提前学会讲故事，你要怎么样把这些既有一个很合理结构的，可应用的可读的页面设计出来，又有很好的商业价值，把它体现出来，这样才能去说服高层会接受你的建议。我们在这个时候做了一个很精美的PPT，并且给高层去演讲，并且有很缜密的分析，比如说我们在做这种改良的时间，我们研究了非常多的资深榜单，无论是国外的，还是国内的也好，都有很好的模式，做了很多前瞻性的技术分析和准备。最后这个项目就被接受了，我们就可以这样去做。这个时候，其实这个项目并没有完成，只是一个确认的过程，但是我们会把它及时地拿出来，让设计师做好总结。推广到其它的设计团队里面去，让他们知道，当你有困难的时候，这个困难是你自己的，还是你根本没有做到位，这个事情没有把功课做足，导致这个问题，导致这个设计的流失，把这个经验很好地分享，可以帮助其他团队的人员一起去成长。
    另外就是在育人方面，我们有一个心里话是“永远站在事实的一边”。无论说上层有多大的权利，如果你认为这个事实是充分研究的，我们会尊重一线人员的思路。因为我们会有这样的一个理念，就是说设计师永远比经理懂一点，经理永远比总监懂一点。因为设计师永远在做一件事情，他就是做好他了设计，无论是视觉还是交互，他每天都在研究怎么样去做，用什么样的头脑去做，所以他要比你懂得多。因为经理很多的时候会把一些精力分散了，他不再是一个全职的设计者，就是把精力分散掉了，所以你没有办法成为一个专业的资深的设计师了，那么你为什么不让专业的人去做，让他充分地去享有这个权利。
    设计师在设计任务中，他是一个决策者，当设计的应用型、样式和其它特点的时候，应该充分的、足够的给设计师这样的权利和肯定，这是在很多公司里边不被应用的。就是说他往往是一个从上到下的决策，这种单线决策其实是非常危险的。就好像我们有一些公司所了解到的，我们在为一个人设计，这个人是怎么用这个页面的，我指的是公司的高层，他是怎么浏览新闻页的，他是怎么样的一个使用习惯，我就怎么去设计，这是很危险的，因为你没有站在真正的用户，他只能代表其中的一个用户而已。
    第三，留人。
    留人有三个要素：第一是公司愿景。公司愿景他是不是被接受，就是他是不是跟你的愿景是一样的。比如说我们在百度这边有一个VP，就是于军，他其实是跟公司愿景非常契合的一个人，他就喜欢搜索，他愿意把搜索做到在全中国领先的一个地位。他就是这样一直在默默地做了八年，他是与公司愿景完全契合的一个人。首先你要留人的话，不需要说我要给你一个什么样的噱头或者是什么，首先的目标是他是不是能够认同你的愿景和跟你的愿景一起成长。
    第二，公共空间。这个公共空间指的是他个人的发展空间，或者是你给他的发展平台是不是足够的。如果足够的话，这个人也会留下，他会选择。
    第三，个人待遇。个人待遇，因为前两者是非常好的一个把控，所以个人待遇比行业里面同等水平的公司稍微低一点也没有关系，他也会愿意留下，因为有发展的空间。因为他知道，他现在可能低一点，但是他在这边可能一年就会成长起来，成长起来之后，立马就可以超过我们同样的公司给他的这个岗位。
    这是百度UE的一个发展通路，百度设计师在里面是这样的，我们在职业的右上边可能会分偏视觉或者是偏交互，还是偏综合的，会有一个取舍。设计经理在安排任务的时候，就会有这方面的一些考量，并且是帮助他们在这个方面走得更深入一些。而不是让他完全打通地去做，这样对他来讲会有一个在本专业上成长的经历，适合他的企业。
    另外一个维度，就是专业维度。我们在专业维度上会有一个综合考量，这个综合考量我们会把设计师分为几个等级，这个等级是指职级上的等级，而不是真正意义上说的是高级设计师还是普遍设计师，不是这样的，没有这样严格的定义，不是职名，而是说职级，这个职级会跟他的薪资挂钩。比如说我们定义第一位设计师的时候，可能他就是一名设计师，可以是任务自我规划性的设计师。第二个设计师的时候可以提出问题，他可以在核心的问题去找到解决的答案。他可以提出问题、解决问题的一个设计师。可能提出问题比解决问题更重要，就是你首先能发现问题，才能去找到解决的技术。第三类是在整个产品模式上可以兼顾的，我可以跟流量上有一些更好的契合，跟我的产品改良，跟商业价值有很好的改良，你才可以晋升。等于这样会有一些晋升的维度。
    最后就是企业的发展平台，百度这边企业文化是我们没有部门的利益，只有团体利益。充分尊重、平等，没有权利的划分，只有你对专业和你对懂的一些划分。
    另外，把事情做到极致，无障碍的沟通，这是我们百度的文化。
    另外，就是有很好的发展平台，首先就是以用户需求为导向，每一个人过来以后，都有可以在百度这么大流量的产品平台上有施展、有晋升的空间，做的每一个产品可以为用户服务，很快地得到实现，实现完以后，你还可以不断地去改良它，真正了解到用户的需求，再有什么样的变化。
    另外这种多元平台，我们有50多款产品的平台，过来以后可以发现有很多的产品都可以去接触。比如说我是一个“知道”设计师，我可以去了解“空间”，了解“百科”，这些设计团队都是打造在一起的，我可以整个地去通过做“知道”的同时，还可以去了解其它产品平台是怎样去做的，这些设计师是怎么思考的，可以互相学习和成长，这样的平台是一个多元化的。今天我的讲演就到这里，谢谢！
   
    主持人：感谢张海龙先生的精彩演讲，下面稍事休息，下一场是中央美院的肖勇教授的演讲。