艺有道工业设计公司总经理 邱丰顺（Kumo Chiu）

    主持人：今天下午有三个演讲，首先是艺有道工业设计公司创办人邱丰顺先生，他的演讲题目是《国际设计组织的选才标准》，大家欢迎。
   
    邱丰顺：各位设计业界的同行大家好！今天下午很高兴能跟大家来探讨一些有关设计教育和企业互动的话题。
    演讲的题目稍微改了一下，内容还是一样的，还是会谈到整个国家公司的运作体系，人才部分。内容比较多，我想可能会着重几个点，有一点时间大家来提问。
    我今天大概讲三个内容：
    第一，一个设计师的成长历程。我想以我自己的经验来谈这个问题。如果我们能够去了解设计师从学校到业界，能够走一个什么样的路程来讲，从这个过程当中可以追溯到我们在学校教育的时候，可以给他一些什么训练。
    第二，比较一下国际性的公司和中国目前现状的一些差异。
    第三，会谈到这个核心的问题，到底什么样的设计师才是国际公司所需要的。
    我自己的成长过程。事实上我在学校念了六年，很不用功，然后当了两年兵，在台湾一家很小的设计公司做。干了不到一年，这家公司被我们几个设计师给做倒了。后来又到一家电脑公司去。应该说我的人生转变点是1996年的时候，我到了飞利浦，重新在飞利浦当一个小的设计师。再来就是2001年的时候，摩托罗拉这个机遇把我带到了北京，一直到现在。
    事实上从1997年到现在，我一直都在学校里面做互动，也有将近十几年教学的经验。所以我跟你们没有太大的差异，我也有失败过，也有公司倒过，反正都是一样的，没有什么特殊的。
    第二，我到现在算起来，事实上接触设计已经将近二十年了，所以我接下来要谈的全部都是我自己本身的经验。
    因为我自己在设计教育里也做了蛮多年，我们现在都是猪八戒，猪八戒的歇后语“里外不是人”。为什么这么讲呢？
    当我们的设计师到了业界以后，你只要仔细去看，你的学生给你递名片的时候，在不一样的公司递出来的名片给你的抬头是什么？如果他不幸是在研究院的，就叫工程师。然后稍微好一点叫造型工程师或者造型设计师，如果在设计公司，一般就会叫设计师。我自己本身的一个经验，有一次我帮中科院的一个院长接案子，我们用三维的渲染图给他看，看完了以后，他问了我一个问题说：“你们这个图是用电脑画的？”我说：“是。”他说：“你这个图能不能直接拿去开模。”我说：“不行。它一定要经过结构展一展，然后才能去开模。”他说：“那你就不能叫工业设计。”我说：“为什么？”“你这个就是美工，不能开模的东西就不能挂工艺这两个字。”一个中科院的院长，都是这样对工业设计的认知，那你就知道我们的现状。
    我们的现状，了解工业设计的人，事实上对我们的了解太少了。当然这跟工业设计是一个新的学科有关。另外一个，我也觉得会造成今天这个现象，就是我们现在业界，我们送出去的这些设计师或者是学校的学生在业界里面工作，业界里面怎么去用我们的设计师，也是造成这个现象的原因。
    企业对设计是怎么认知的？“设计，有一些是为ODM跟OEM，为品牌做设计。设计把它作为一种战略，作为公司的一个战略。”
    台湾现在的现状是这样的，我刚才跟几位聊天的时候也谈到了，台湾有先天的限制，所以台湾今天确实有一些蛮有名的品牌，我认为最喜欢的捷安特、宏基、明基、华硕，再来呢？没有了。基本上台湾的企业，设计师大部分是为了ODM这样的产业服务的。因为OEM都跑到中国大陆来了。
    美国这个国家基本上已经没有什么制造业，除了汽车之外，它的工艺产品已经没有制造业，所有都是用品牌来驱动，甚至有一些像苹果这样的公司，已经把设计上升到战略层次。
    我们中国的现状是什么？OEM、ODM，大部分公司都跑到中国来，但是相对我们有很多，因为中国服务业很广大，我们有很多这样的品牌，也确实有这个品牌。但是我们的品牌大部分都是区域性的品牌，还没有国际性的品牌。所以相对来讲，这些企业需要设计为他们去策划谋略的程度来讲，相对于欧美这些国家，层次是比较低的。也是因为这种层次比较低，它对设计认知比较低，就认为工业设计能够做的事情是有限的。现在为什么说今天早上你们有听严老师演讲的时候，他直接就说明了“我清华大学就是什么？汽车造型。”所以我常常会跟学生讲，现在如果说有一些人或者很多企业说：“你们做工业设计就是搞造型的。”其实你也不要太反驳他，因为现在企业需要工业设计来帮它们做服务的，我不敢说100%，95%确实也是在这个部分。另外那5%，我认为这个正在萌芽。这就是学校老师跟企业去合作，就是说到底工业设计还能为企业做什么，要搞清楚。
    这事实上真是为在座的各位老师去做的一个演讲。
    第一步，今天严老师虽然讲的是汽车设计，我讲的是产品，但是有很多相象的地方。我觉得第一个学校要给学生或者给设计师的训练，就是他要有一些基本的技巧。
    第二，我们今天不要去花太多时间争论美的标准是什么。事实上工业设计产品，或者任何一个美的东西，也有一个标准。我们很清楚可以去分辨出什么是好东西，什么是不好的东西，如果老师都不能够把这样一个判断教给学生，我认为做老师是不及格的。好像苹果的东西，你秀给他看的时候，他都知道这是好的东西，是漂亮的东西，这是很自然的。
    第三，步入社会以后，谈的就不是学校可以给的。今天严老师也提到学校跟企业，我认为不是一个鸿沟，我很赞成今天严老师讲的，必须要有一个衔接。
    我分辨一个学生和设计师最大的差异就是这一块，就是他要有一个商业的概念。他知道我做这个东西是对的，是错的。什么是好的设计，什么是对的设计，这个他能分辨得出来。
    比如说西门子，当时西门子用一个副品来推展他们手机业务的时候，它绝对是一个好的设计。但事实上这个到市面上是一个灾难，这个子品牌基本上就被消灭掉了。为什么？因为它确实是在符合美学，符合我们所谓设计的很多原则，但是它的商业不成功。
    这是我自己的公司帮创维设计的一款产品，其实你说它有没有特别？我们花了时间设计这款产品，为什么？因为以前在的一家公司设计产品的时候是没有任何资料的，他PM给你的东西就很简单，我要漂亮，我要便宜，我要制造简单。但是我们第一次跟他们讲，因为他是攻低端的，我说：“低端的东西事实上是最不好做的，但是我要很清楚地去做研究，什么是低端的一些特性。”所以我们帮他花了很多时间找出符合他们公司的一些元素，针对这个低端制造起来很容易，符合美术标准。这个已经推出大概一年半，现在已经卖了85万台，为创维带来非常大的利润了。
    我要指的意思就是说从我们设计非常多的方案里面，我们都知道可能非常多的方案都比这个方案看起来更高档、更贵，或者更怎么样，但可能它是最合适的。如果你能够把市场定义得很清楚的话，它可能不是最漂亮，但它可能是最合适的。所以我对这一块是这么去想的。一个好的设计可能不是一个对的设计。我讲的好的设计是符合美学标准的一个设计。
    所有的设计，首先要是好的设计，要符合美学标准。接着才会是一个对的设计。我们跟创维合作的三年中，他们给我们的一个评论，有一次我问他们的总裁，我说：“你跟我们合作这几次觉得怎么样？”他跟我讲一句话，我觉得很贴切的。他说：“以前我们是瞎猫碰死老鼠。我们就是设计师随便画。”他跟我讲“有时候我们挑不出好的，因为这些东西我们都觉得不能卖，或者是不好看，或者怎么样。我们常常要很痛苦地下决定，所以没有人要下决定。因为一下决定就下错决定，或者是卖得不好。每次都是总裁去背这个黑锅。”但他说：“我们跟你们合作以后，我们发觉我们是在好中随便挑一个好的。”当时我们跟创维合作的时候，我给我的设计师也是这个概念“你首先给创维任何东西，都必须要符合美学标准。”那什么是对的这个标准，我们交给研究院，交给市场部，交给总裁。他们去下这个决策。
    第一次的成长阶段，当一个设计师从一个成熟的设计师能够独立作业以后，你可能要去带一个团队。这个团队必须要去理解整个公司设计的一个策略或者是文化，它必须要能够操作这个设计语言。我相信，比如说像苹果，你可能都不知道苹果的设计师是谁，但是苹果的元素就很清楚，在哪里？它很明显有一个设计的主导者在主导这些东西。
    虽然索尼最近不太行了，亏了很多钱，但我认为它在设计上还是非常好的。这个也是他必须要去掌控，特别是一个公司生产很多东西，跨领域的，我们常常发觉北京的某公司，很爱国的一家公司，如果你去看它的东西，我的感觉就是我可以从它的牌子里面认出来，如果把牌子弄掉了，我觉得就是十几个不一样的公司在做设计，这就是这个领导者没有去控制好这个设计的元素。
    第五个，我认为就是最高端的，就是一个设计师最高端，是他在操控、控制这个品牌，他怎么为这个品牌量身订做，怎么化身成这个品牌的代言人。这个时候，设计师所要具有的素养就不只是设计的专业，他必须要懂得市场，他必须要知道这个公司的文化，这个公司的战略，转化成设计语言去配合它。
    任天堂一直在这个领域里面，大家认为任天堂是十岁以下小孩的，十岁以上或者是更老的才会去玩PS2，任天堂转变了这个，他有策略性地用互动这样一个方式，来改变这个游戏。就是说他在互动性游戏里面抓到了这个品牌的话语权。
    我们这个叫Vacuum cleaner，中文是吸尘器。吸尘器这样的东西，它可以一直卖到大概七、八千块，这个相较一般的，包括三星一般还不错的品牌，可能它是七、八倍的价钱，因为它用科技的东西跟它的品牌做结合，把设计融进去。所以它抓到什么？全世界最科技的一个吸尘器。
    V3也是一样的，V3事实上这个案子在成立的时候，只有极少数摩托罗拉内部的设计总监及以上的人才知道这个案子，这个案子完全是设计师在主导，不是由市场部门在主导。事实上，比较清楚推到市面上的时候，内部有很大的争议。但是在总裁很强力的支持下面，设计师把它推到市面上去，也取得了很大的成功。
    我不太认为很多人的看法，它有它的运气成份在里面。我觉得确实是设计在这里面主导，起着非常大的作用。当然这个V3推出的时候，事实上跟摩托罗拉设计师当时的认知还是有一点差距，但至少90%执行了当时设计师的概念，所以这完全不是一个透过市场。事实上有时候消费者也不知道他要什么东西。有的时候必须要有公司或者有设计师去主导他，什么东西是好的，什么东西是你要的，这也是一个设计师怎么推出一个案子，推出一个产品，把他的品牌推到另外一个高峰的很好的例子。
    我认为是这样的，这个设计师成长的历程，在第一关和第二关的时候是学校教育可以给的，或者说这是学校应该负的责任。
    三、四、五是企业，我是这么看的，一个设计师完整的教育，不能只是学校教育，他还包含着企业教育，昨天我们都谈了很多，我们昨天有非常多的时间在说这个企业怎么跟学校互动，如果我们能够比较清楚，不可能很清楚，但是可以大概去知道什么是学校可以给的，什么是企业可以给的，就是大家分得稍微清楚一点的时候，那我们就不会是企业怪学校说：“就是你们没有把学生教好。”然后学校又在怪企业“那到底我们要训练出什么样的学生。”事实上，应该是这两方面来配合。所以一个完整的设计师的教育，应该是包含着学校的教育，再包含企业的教育，这两个完整加起来才是一个完整设计师的教育。所以我是这么想的，这是我这二十年来从事设计教育，我自己本身的一个感悟。特别是最近三年出来开公司以后的一个感悟。
    我一直认为是这样，我们很多人对设计下定义，很多人说设计是什么、什么，如果你把字眼打到百度的话，可能有上千万种解释，我自己本身的解释是这样的。如果设计是一个沟通过程的话，那它是这样的。这个曲线里面就是一个设计师必须要完整具备的知识，但是这个知识能够让你干嘛呢？就是你可以跟一个客户或者是CEO做沟通，就是你跟CEO做沟通的过程。当然这个CEO，可能在你这个企业里边，他不允许是这样的。你如果能够把曲线部分完全理解、了解，就有办法讲出来这个话，能够让你的客户CEO感知到你有这样的能力，你有这样的背景，有这样的知识，他才会从他内心里面尊敬你。他看到你不是看到一个猪八戒，他会看到另外一个形象。
    我对设计是这么认知的：
    第一，没有黄金法则。如果有任何人跟你讲，你告诉我一个方法，我马上就可以把设计做好，我不相信。等于是我们输入一个电脑方程式，就可以得到一个解决方案，这是不可能的。如果真正这样的话，我们的设计师也不用存在。
    第二，没有短的路径。我相信我所认知的设计师里面，没有一个设计师说：“大家在努力用工的时候，我就可以休息。我可以抄捷径。没有捷径。
    第三，No genius，没有天才。我相信设计是这样的，设计可能有天分，今天严老师也讲了，汽车设计系要训练学生，其实蛮容易的，为什么？因为男孩子对汽车有那种渴望，我儿子现在也是这样的，他什么都不要，他就要车子，而且挑名贵的车子，我说的是玩具。就是如果你能够找到学生里面有这样的基因也好或者说有这样一个敏感度也好，这是一个天分。有这样的学生来你们学校，就很好的。有时候我也很高兴，能够教到这样的学生。事实上这样的天分，不等同于说毕业以后就能成功。如果他没有自己的努力，没有这些经验，刚毕业的学生，两个同学买了两部电脑就开了一家公司，就去找CEO说咱们来做案子吧，然后你就想弄到一个大案子，就想说服CEO，这是不可能的。所以昨天我印象中，好像有人问了一个问题说：“你刚毕业到底要不要先去开公司。”给的回答我也是蛮赞同的，就是说你最好是到企业去了解一下，到底这个大状况是怎么一回事，你一个初出茅庐的设计师，如果没有这样的一个经验，很难去说服CEO的，当然你有可能接到一些比较不需要高层次的案子。但是问题来了，我刚才讲了，没有经历过这样的经验，就永远只能做这个层次的事情。我们今天回想看看，我们今天中国所有的设计公司，我不敢说100%，90%以上，真的就只能做造型。
    所以造成一个现象，做了十年的设计公司，跟两个学生刚出社会，拎着两部电脑，搞不好他们还是蛮有天分的，他干的事情是一样的。就是说设计的累计，并没有累计到往上走，没有累计到我刚才讲的战略跟策略的层次。
    你这样的话，整个设计的水平就会停滞不动。那么也逼着我们的学校只能做什么？就是培养的学生，就会画图，会造型。没有在任何其它部门，专业知识的长进了。
    第二个部分，我很快，因为这个部分我再强调一次这是我自己本身的经验，不代表这是对的。可能也只是一些现况，给大家做一些参考。
    如果我们能够理解这些国际公司已经有一百年设计历史的公司，他们是怎么去做什么？怎么操作设计？怎么定位设计？事实上有我们可以参考的地方，可能我们界定了这个东西，转化融合到我们中国特殊的环境里面，或许会产生出一个新的文化出来。
    因为我飞利浦待了五年，有一些数据是当时的一些数据，大概差不多是这样。它有一百年的设计历史，这家公司是一百二十年，但设计历史就有一百年，全世界600个设计师，31个国籍的设计师，22个设计分布在世界，亚洲现在有新加坡、香港，台湾关掉了，然后印度。之前还有澳洲，在亚洲区是这样的。我一直说服他们要到上海或者是北京开，他们一直不愿意来。因为什么？因为设计专利权，他把中国一下子抄袭，他不愿意过来。当然它的设计部门就有一个15个不一样的方式，不是只有Idea。所以我举一个例子，假设我们今天一个设计公司，也不要说设计公司，就是一个设计企业，它设有设计部门，它的部门如果没有超过15个，他的专业要全的话，一个专业就算是3个人，也需要15个人，就是用飞利浦这个规模的话是这样的话。所以这个人绝对是一个因素，然后它大概有超过一万件的设计专利。这些专利都可以透过商业化的目的跟世界结合，马上变成新的东西。所以飞利浦这个部分，确实有很强的地方。
    最后一项，我是专门要秀给CEO看的。我每次都跟大家讲，它每一年的预算一亿美金，就是给设计部门就一亿美金，大家能够想象这一亿美金，可能是很多在中国企业全年的营业额，有可能。所以人家对设计的认知，不只是量上面、值上面，还有事实上的投入。
    OK，我现在分析几个比较大的差异。
    第一，设计组织的差异。
    这是飞利浦的设计组织，飞利浦的设计总裁，他是不委托给CEO的，他是给董事会，意思就是说CEO不能把飞利浦的总裁干掉，不行，他们是平行的。
    这是摩托罗拉，因为摩托罗拉有集团，摩托罗拉手机部门，至少设计部门是跟研发、市场部是平行的，也直接到手机老大边。
    这是我帮创维成立的事业部，他们的总裁就是直接遵照摩托罗拉的方式，就是他是电视直接委托给CEO，是这样一个模式。它之前设计部门是在研究院的机构部门下面。我大概要帮他们提供这个就谈了一年，因为要组织架构改变，会牵扯到一些利益等等，因为有一些人就变成我手下人要被拔走了，很复杂，但最终他们还是同意了，还是做了。
    OK，这是简称，基本上我认为一个比较完整的要操作品牌的设计组织，我说的是操作品牌，就是你要操作一个品牌至少要有这六个功能的设计部门，才有办法完整地操作一个品牌。
    这是我帮创维成立的细节，设计总监下来，没有办法成立到六个，因为找不到人，所以只能成立四个，目前大概是42个设计师，分布在这四个单位里面。我特别秀这张图的原因，事实上在座的都是设计教育界的老师，谁说设计系毕业的学生一定要做ID，这些都是在设计部门里边的，我最近就蛮鼓励，特别是在设计企划的部分，创维原来没有这个东西，但是我把本来做ID的，我劝他们挪到这个地方来，由我亲自来带他们，因为这个东西在中国也是一个空白。所以前面没有人，所以他可能是第一批。第一批有个好处，就是第一批前门没有竞争对手，不要说成专家，你做得不错的时候就非常有前景。
    这是我对中国现状的观察，大家可以参考一下，我在学术界、业界部分，跟公司的经验，我是这么去看的，如果你把商业企划等NU这一整段，都是我们工业设计关注的环节，从商业目标、市场、设计企业到中间这一块，我们刚刚讲了设计单位，到下来做模型，做制造，销售这一整段的流程里面，我觉得设计师不可能全懂。但是我们现在这样一看，在中国绿色的部门，我认为是比较没问题的，所以你看我们做模型，做制造，销售基本上没有太大的问题。红色这个部分就是红灯，就是我们有很大的一个成长空间，当然是什么？我们对市场的观念，对设计企划跟研究的部门，还有我们对产品，为UI，设计企划这一部分是比较弱的，这一部分要改进，但其它的部分，ID，UN这部分，我们是已经有一定程度了，距离没有那么大。
    第二个，设计流程。这个还是有差距的。
    这是飞利浦的流程，如果各位老师，我真的是诚信地建议各位，如果你们愿意去花一点钱的话，应该去把飞利浦所有对未来性产品企划的书都要买到手，因为飞利浦在这个部分都是公益事业，对设计教育的推广下了很大的力度。飞利浦设计流程很负责，一本手册很厚的。记得在清华，帮他们上课的时候，我遇到一个研究生，他问他说：“你的硕士专业是什么？”他说：“我是学设计管理。”我说：“你有工作过吗？”“没有，我刚毕业。”我说：“你为什么要去学设计管理呢？”他说：“我希望我硕士毕业以后，我到企业界以后就是一个经理。”他的认识是这样的。
    飞利浦一年的历史，写这么厚的一个设计管理的资料，这里面没有经验是不可能的。企业跟学术界最大的差异，就是学术界是静态的，企业是动态的。这句话怎么讲？这里面都有的。学术界都是假设一个东西，不知道大家有没有看过武侠片，我们去少林寺练功的时候，都是有一个十八铜人，那个铜人是不动的，你就去打他，他不回应你的，我们学术界就是这样的，我们假设某些东西是理想状态。然后我们去做设计，企业是不一样的，企业不一样是动态，你无时无刻，你的竞争对象，大潮流的环境，流行趋势各个方面都是动态的。你今天讲的这句话，可能到明天就不对了。所以企业为什么没有办法有一个非常像学术界理论性的东西，就是因为它是动态的。这也是为什么学术界里面没有办法产生像实物界动态的教育。为什么要派学生到企业去实习，他就是去感受这种动态的变化。
    2001年，我到摩托罗拉的时候，摩托罗拉是两千年成立设计部门，这家公司七十五年历史，一直到2000年才成立。到了2003年的时候，我觉得我出去跟人家讲我是摩托罗拉的，走路都有风。我们的竞争对象，连诺基亚都是我们的小老弟，中国市场以前是百分之百的市场，结果不到十年之内，我们变成老二了，CEO的目标是我要在三年之内追上诺基亚。如果在五年前，那个CEO会觉得，你怎么那么没有自信，我们原来是第一名。结果我现在离开摩托罗拉，都不敢讲说我是摩托罗拉的，什么原因？因为它是动态的，你不要以为你现在是老大，到了三年，到了五年以后，你可能就是最小的，甚至人家觉得你的经验没有什么好谈的。
    同样的道理，你现在可能是一个不好的公司，如果走对策略，应用对了设计策略，你这个公司是可以改变的。我认为中国有很多这样的公司。这是摩托罗拉的一个策略，你可以看它的设计流程更负责了，在这里摩托罗拉有一本专门的书来讲这个过程，这个我不细讲，我只是告诉你们都是一样的。
    这是我在清华大学，2003年的时候，专门为飞利浦和摩托罗拉，我写了一个设计程序。这个课我在清华大学要上十六周，就是每一周讲一个，讲十六周。这些设计程序里面，我只是要让学生知道，不可能都了解，我只是告诉你原来一个产品，它从企划到最后生产的时候，他经过这些环节，你可不可以不要，可以的，不是不行的。但是如果一个全新的案子，就得要这么走一趟。可能大家会问我“为什么要设计流程？”其实设计流程，我刚才已经讲了，设计没有黄金法则，摩托罗拉有摩托罗拉的方法；诺基亚有诺基亚的方法；飞利浦有飞利浦的方法，他们的方法行之有效，变成了一种文化。这个流程主要是要做沟通用的，不是说走了这个流程，你的东西就一定大卖，不是这样子的。为什么我现在不用山寨机，我不知道在座有没有用山寨机。我为什么不用山寨机？因为我知道在摩托罗拉里面，从头走到尾这么一个过程，里面包括很多过程，它规范了你这些东西，至少证明你这些东西是不会害人的，无害的。因为它有一个机制去管控这个东西，这个过程可能是八个月，可能是一年。当一个山寨机三个月从设计到生产的时候，再便宜我都不敢用，它不是衣服，这个不好我丢掉就好。这个东西总是会有辐射什么的，所以我觉得这个流程只是在规范你，要保证你设计的品质，另外一个流程，最重要的就是大家有没有发觉，这跟我们中国整个文化，还有政治体系都有关系，中国太仁慈了。人重不重要？很重要。但是我有时候觉得在公司的某些程度上，体制更重要。
    所以把美国当做一个公司来讲，CEO就是奥巴马，其实奥巴马是黑人、白人也没有什么关系。他今天换了一只狗上去，可能差异也不大。事实上在中国就不能这样。所以公司也是一样的，有这个设计程序，就是尽量把这个人降低，但人重不重要？还是很重要，因为执行的是人。
    如果有一天中国的任何一家公司，CEO换人的，设计总监换人的，能够不影响的时候，表示我们的制度是完善的。现在我们常看到是某一家公司的总监走了，这个设计部门可能就垮掉了。客户什么就被丢走了。如果这个设计程序能够完善，就会防止这样的事情发生。
    再来一次设计策略和设计哲学的差异。我认为未来的世界，不管是中国现在有多少山寨机，未来还是一个品牌的世界。你愿不愿意，这就是一个现实，这就是一个品牌的世界。甚至全世界人认知中国，事实上透过品牌认知你的，如果中国作为一个公司来讲，就是你生产了什么东西，上面挂了什么logo，他是这样来认知你的。如果这样来讲，每一个公司一定会有一个我为什么要生产这个东西，我的一个目的或者是一个宗旨，飞利浦换了很多。我1996年进去的时候是“让我们做得更好”，我第一天进去的时候说：“这是什么？怎么是让我们做得更好。”我在那边待了五年，我真的觉得不得了，你每天都比自己更好一点的话，五年就很可怕了。当然现在换的不一样了，就是“简单”。飞利浦06年的时候换了这个新的Logo，新的口号，而且出了一个专刊，这个应该买得到，还出了一套CD，完全在讲它的理念是什么。我觉得这个可以作为设计教学上很好的教材。
    所以飞利浦在谈这个东西的时候，不是说是某种东西，是所有飞利浦的东西，600位设计师全部要受教育，当然不是一个个地去教，因为设计师不是傻子，他能变成飞利浦设计部的设计师一定有一个原因，当总部或者是设计总裁宣布一个什么东西，送一些教材，就要从这里面自己去感受这是什么意思，透过你的手去感知到这是一个什么样的设计法则，然后去遵循它。所以任何一个飞利浦所有跨领域的产品，都要诠释它的设计理念。
    我觉得这是一个很好的案例，当时就推了电脑断层扫描，医疗器材，很贵的一个器材，上亿都有可能。这个器材是这样的，他设计了一个环境，这个环境特别是针对小孩子，他躺在上面做检查的时候，他会因为周遭的环境被他吸引，他以为他在玩游戏，事实上在接受检查。当里面的影像、音乐完了以后，他也就检查完了。所以飞利浦是很人性化的一个东西，不只是公司讲人性，也把这种人性化灌输到产品里面去。因为摩托罗拉是我的老东家，还是要宣传一下，虽然最近有点惨。
    摩托罗拉的设计语言，设计口号叫“设计先行，科技再跟随。”这个口号，大概04、05年喊出来的。原因是中国大部分的消费者，或者是全世界大部分的消费者，一般都认为摩托罗拉是一个什么公司？大家会知道摩托罗拉是一个做手机的公司，但是另外一个大部分的人对摩托罗拉的感觉是一个高科技的公司。事实上苹果最近也在改，苹果已经不叫原来的口号了。那么摩托罗拉也是一样的，它是“设计先走，技术再跟随。”
    另外就是我们定义摩托罗拉这个产品要有四个元素，飞利浦就一个元素，摩托罗拉有四个元素。“简单”，摩托罗拉要求所有的东西，一下就看得出来，这是咱们家的东西，就是简单，形状非常简单。
    第二，你在所有多样性的选择，包括颜色各方面。
    第三，V3是一个很好的例子，为了达到这个案子，所有里面的元素都是真实的材料，包括前面都是用亚克力，但是摩托罗拉是直接用强化玻璃，金属就是金属。就是强调这些东西，用真实的材料。
    第四，就是你看到这个东西，看到以为是这样的，当你去使用的时候，你去摸它，使用它的时候，可能不是你想想中那样的，它会给你一些惊喜，包括操作上的惊喜，材料上的惊喜，使用界面上的惊喜等等。
    苹果设计，很清楚地灌输。当然这家公司是一家很特殊的公司，最近有点想清楚了。现在苹果不再自己用自己的CPU，也开始用Windows的东西，我觉得这个部分，就是说它一方面想要保留一切苹果的纯种的贵族系统，另一方面由于市场的关系，做了一些改变。但是你看到苹果基本上推的东西就是要跟市面上不一样，它保有它独有的风格。
    这是我当时去创维的老总，虽然对他们来讲还是有点早，我还是去说服他们，我去定义创维的这个文化跟品牌，跟设计元素，我定义成这样，创维应该是一个以消费者为导向的公司，这是第一个。所以它最近推了很多酷开DV，你们都知道的话，全都是从UI界面，从使用去吸引消费者。第二，我说创维本来做手机，我说你赶快关掉，不要再做其它的东西，你慢慢来，你第一个首先要让大家知道创维就是一个电视的专家。然后对设计部门来讲，就是给他们几个指示，简单、人性、时尚、科技跟健康，这几个我是跟创维，当成他们做设计的依据，当然怎么去诠释比较虚的语言到真实的形状里面，就要透过一些转化。
    设计语言，这个要快点过，摩托罗拉也是这么去做的。要让你的东西看起来是同一家人的，甚至在不一样的族群里面，每个族群都要有一些特点。
    这个说起来是一个成功，也是一个失败，摩托罗拉就是因为V3太成功了，结果所有的东西都要像V3，变成走极端了，所以就变成摩托罗拉的东西怎么看起来都一样，没有什么新意。摩托罗拉从以前V70可以旋转的，到V3薄的，然后透明的，都有各自的特色。当所有的东西都要确定V3的时候，就会产生困难。所以过犹不及都不是很好。
    这是U6的一个设计，一个比较硬的，一个比较软的。
    另外一个，我们认为设计语言不是单纯的这一种，我们看到的线条，其实包含操作性，人性功能这部分也是一种设计语言。我不知道你们有没有IBM的电脑，或者用苹果的，我看了严老师有用。就是你看他们的产品，都有一些特殊的操作方式，这个也是一种语言。
    颜色，IBM就是什么？红加黑；苹果是什么？苹果想到什么，大部分是白，有时候会用金属银。比如明基用紫，每一个公司到最后都会抓一个颜色，也是一个特色。你这个颜色就在某一个特定族群里面用。
    自从手机发明到现在，事实上今天来讲的话，全世界至少有二、三十亿的人有手机了。这二、三十亿的人是不可能用一支手机或者是一个样式，如果今天问在座所有的人，估计可以丢出来，没有一个人两支手机是一样的。事实上手机是一个个人化的东西，你要去设计，这个是具体而微。事实上所有的东西，包括车子等等都有这个现象，就是你必须要去分族群，不可能期望你设计一样东西去满足所有的人。那么你就要关注特殊的族群。
    “二战”以后，没有经历过战乱出身的人，这批人到现在可能五十几岁，六十几岁，他们的特征是什么？事业有成，都有一点钱，又爱玩，可能也退休或者是将近退休这一群人的需求跟年轻人，跟上班族是不一样的，他有特殊的需求，而且经过调查，真的是有一个调查，可能在未来的十年里面，40%全世界的消费，甚至是奢侈品的消费都是这一帮人会买的。所以我们能够现在对这群人做一点研究，事实上，我认为在学校就可以做，这就是学校的课题。我常常跟清华的老师建议，为什么都没有人去研究中国人在形体上的差异，北方人的身材跟南方的人的身材是不一样的，为什么没有人去做这些很基础性的研究，这些实际上是架构我们去了解这个消费族群很基本的族群。但是我们都一味地要设计师只去做，这些基础的工作都没有人去做，其实蛮可惜的。
    还有一个特殊的文化就是年轻的文化，我们发觉年轻的文化全世界都一样，90年，最后这些年轻人，一个年轻人可能在东京，在汉城，在北京，在上海，可能他们的思维方式差异不大，这是全世界性的。05年的时候，我把台湾的大学跟清华大学各一半的学生组在一起合作，当时我很担心，台湾的学生跟大陆的学生一定有一些思想不一样，是不是要有一点暖身动作。结果第二天我问他们怎么样？该玩的地方都去玩了，去唱卡拉OK，去蹦迪都已经开始了，所以年轻人是一个全球性的文化。现在是一个地球村，年轻人在哪一个地方，很快就能够找到他们的共鸣点。
    还有中国，刚才在还没有演讲之前跟很多人谈的这个部分，中国是一个一定要特别去关注的一个国家，在设计领域里面是这样的。因为这个国家就在近三十年、四十年经历过人类史上最大的动荡，这些动荡的每一个点，都造成了每一代人的价值观是不一样的。
    我就这样讲，可能我父母在台湾跟我确实有一些价值观的差异，但是有可能你的父母跟你的价值观差异更大，我相信一开放这群人长到二十几岁的时候，现在应该已经二十几岁了，他们的思想模式可能跟上一代人更截然不同。这些不一样的文化价值观就会形成不一样的消费观念跟对物品的价值观念。但这些都是我们要去研究的。
    这是我们对摩托罗拉在中国市场，我们分族群的，你可以看得到，很精确，这只是一个抽象的，统计学上的一个调查结果。如果有十亿人去分出来，大概会有这么一个分配。你就会去想这些分类的族群里面，有各自不一样的需求，对手机不一样的需求，如果你能够精确地知道，他们是要怎么样的手机，你再去针对它设计，那就可以比较容易击中要害。对终端很清楚的族群调研，这是研究青年的调研，我都不讲了。
    摩托罗拉唯一不变的就是它一直在变。我在五年里面换了五个老总，我也一直在变，2001年我们对人群的分类有六个，这个就不讲了。2003年的时候分了四个，2005年分了六个，变来变去，只是要告诉大家一个观念，族群要去分，但是这个族群是会变化的。今天在中国可能本来只有两千万人在用手机，现在都变成五亿人在用手机了，族群是要变成的，所以必须要与时俱进，不要拘泥于以前这个东西。这个又变得更细，去找出。我秀这个东西给各位老师看，事实上对人这个部分，真的是我们学校可以再多深入的，因为这一部分，设计公司没有办法做，要用的人力跟时间太长了，设计公司负责不了，除非是大企业，除非是研究机构才有办法。
    这是我在摩托罗拉五年地应该说我主导的很多案子里面最成功的一个系列，就是太极系列，当然这里面有一两个你也有参与，可能是比较惨痛的经验，我也不讲了。不管怎么样这是我们专门为中国这一边高端的商务人士而设计的，非常成功。等到时候我们发现这个族群在产生变化，早期388时代的时候，这些人只要商务的使用，后来发觉，这些人也蛮希望要有时尚的感觉，他已经产生时尚的变化了。所以我们一直做到“明”，就是沿袭了商务，把时尚和其它的部分带进去了。
    这是未来性的产品预言。等一下我也会讲一些创维，我跟他们互动的一些经验。真的没有办法细讲，再细讲时间就不够了。这些都是有一个程序的，这些程序我现在是100%扎实的应用在创维体系里面。
    像飞利浦从1993年、1994年就一直在做这些东西，很多东西都已经变成量产性的东西，概念性的东西都变成了量产性的东西了。这些就是我刚才讲的一个专案，这些资料都很容易去找得到，也很容易买得到。他提的一个概念，就是我家有三个小孩子到处乱画，能不能让他有一个有东西，在墙上很容易去画，但是又很容易把它擦掉，让小孩子自由自在地在他的家庭里面展现绘画的天分。这些很多都是飞利浦的，我就不细讲了。
    我在这个部分就是要讲什么公司做了哪些东西，这都是概念性的东西。
    看苹果概念的东西，基本上它所推出现有的东西，最现在的东西都是很概念的。
    摩托罗拉也是干了很多这种事情，这是01年我们弄的，针对一些有技术跟进的，这些案子不是乱做的，都是根据技术各方面去做的。我没有办法细讲了，如果在座的老师有兴趣，我们可以找时间再谈。
    这是Toyota，事实上这样的概念在车子里面是最多的。概念车子，概念车子里面的一些元素就挪到了系统的车子，这是最常见的。
    最后一段，到底什么样的设计师，具有什么样的素质，比较能够在未来全球性的竞争里面被认可。这是我自己设定的，不代表一定对。我认为设计是这样的，我们今天和昨天都有提到。
    我认为设计的核心是什么？第一个Passion，就是热情。你设计师没有热情，设计教育的老师没有热情，你不要走设计这个行业，因为它太累。你没有热情走不远，一下子就会灰心。
    第二，要有社会责任。这个是我一直坚持的，不管在企业界，包括我自己开设计公司都坚持一定要有社会责任，今天稍微成功了，或者对这个社会有一点影响力和贡献的时候，你要知道一定要有社会责任，要把这个环境弄得更好。
    我分成两个部分：第一个是理性的部分。第二个Soft/hard，就是不可测量的部分。这是理性的部分，我们刚刚都有过的，今天早上严老师也讲到了，我蛮赞同的。就是我们做设计，当然要不要懂得机构的设计，要稍微懂一点，你要能够沟通就好。但是要不要懂到很细，我认为是不需要的。
    这部分就是软的部分，我还是强调设计师不是只能做外观而已，有一些设计是长于计划，他很会计划，他脑袋特别清楚，有一些设计师是他手底下功夫很好，有一些设计师可能执行能力很好，你要去发觉你自己的强项，不要用你的弱项跟人家强项部，那就没有办法了。所以在一个公司里面，事实上设计师是有很多角色的。
    第二个Reliance，这是我最强调的。每一次我跟自己的设计师讲，你怎么能够不重要，第一个重要就是当一个任务给你的时候，你能不能完全贯彻去执行。Reliance，你是可以信赖的，我不用盯着你，我不用打卡，不用干嘛。我交待你的任务很简单，很清楚地表达给你，你就要完成，在一定的时间之内，一定要完成这个品质。
    第三，沟通。你要会沟通，我常常碰到很多设计师。曾经最严重的一次是一个摩托罗拉的设计师，我跟他讲不通，最后我拍桌子，这是我这辈子唯一一次。我说：“你是设计总监还是我是设计总监。”不要怀疑了，你们现在都是老师对不对？我当老师的过程当中，我确实没有碰过这样的学生，但确实会有这样的学生，他很轴，北京人讲很轴，他就觉得这样对，不能去改。设计没有不能改的，设计都可以改，有需要就可以改。我刚刚已经讲了，没有Golden rule，没有黄金法则，你说设计如果有需要，它一定会被改，但是它会有一个界限。不是说今天随便来一个人说这个要改就改，不是的，当然要有你自己的一个标准，为什么要去改，但都是可以改的，因为我们不是艺术家。
    第四，Team（团队），我昨天也强调了。我们刚才看到那个流程了，还有很多细节我没有写出来，不可能好一个人去完成，一定要是一个团队。所以你要是一个团队。大陆的学生，我有一种感觉，有一些人讲得天花乱坠，很会讲，但是真正做的时候，手底下的功夫都不行。我们公司现在已经被咬了很多次，所以我们现在严格执行，所有的设计师过来，要有三个月试用期，我们来观察你，给你三个月观察你，我们看到你的简历，哪里毕业，能力怎么样，得过什么奖，但是一用上去都不行。
    设计要敢挑战权威，这个也很重要，当然跟我刚才说老板说就不听，那个不一样，挑战权威就是敢不敢挑战现状，因为我们是做创意的人，要勇敢地去挑战这个现状，不要说在这个框框里面打转。我觉得这也是大陆的学生最弱的一个环节。
    我今天在这里跟大家分享这个东西，我是这么一个想象和心态，我觉得工业设计如果说工业设计的知识库，假设有这么一个全能、万能的工业设计师的大师都懂这些知识，100分的话，我认为我只懂1分而已，我只对1%而已。但是我尽量在学。我也认为在座的各位可能也不是这样一个人，我认为你的1%，怎么样能够成长，就是我们要学，当然我很估计我的设计师，我要求所有的设计师一定要充分地沟通，一定要互相学习。所以我们在里面还有像小学生的导师制。我有时候就指名，这个同事哪里不行，我指定任务给你，你多少时间内要辅导上来，你要会分享。分享很奇怪的，透过分享以后，工业设计有一个很好玩的现象，就是我这里有100块，我给这个老师50块，我就没50块了，但是工业设计的知识不是这样的，我给你50块，你又给我30块，我变了80块，但是你有50块。就是你要透过这样去互动。
    最后我的总结，昨天很多设计业界的朋友都说“我们都熬夜加班”，我在这里就讲，我们公司基本上很少。因为我觉得首先设计师一定要有一个时间让他去学习，长时间这么去跑，我们不是机器。你希望一个设计师能够创作出一个好的东西，但是他又长期处在紧张、疲劳的状态里，他是做不出来的，他要有压力，但是不能长时间，所以我们的公司基本上很少加班，我们对面就是一个建筑师事务所，礼拜六、礼拜天他们挑灯夜战，我们对面一到六点钟就全部黑漆摸黑的，大家都去唱卡拉OK了，去干嘛了。他们常常跟我们讲“哎呀，我很羡慕你们的公司。”其实不是，我觉得设计师不能只是设计师。
    今天严老师讲了一句话，说喝酒，干什么都谈的是设计，其实我们公司不是这样的，我很鼓励设计师不要只是设计师，你设计师可以有另外的身份，你可以是一个歌唱家，你可以是一个弹钢琴的，你可以爱唱歌，像我们的公司，就常常一起去打球，去干嘛。我觉得除了设计之外，一定还要有一个什么东西，不能只有设计。不然的话，当有一天设计环境对你很失望的时候，那个挫折感会很重。你必须要有一点什么可以去疏解。
    接下来我就很快，这是摩托罗拉的时候，摩托罗拉很清楚地把实习生到全球设计总监，每一个人爱十六个指标里面要具有的能力。我说这个是希望今天多一点业界的人，比较可惜的是，在座的大部分都是学校的老师。这个标准，每一家公司不一样。这是我公司的标准，我把它分成两个部分，是同等重要的。我这辈子只开过一个设计师，把他开掉了，是一个清华的，非常优秀，我把他开掉了，就是态度的问题，我很痛。因为他是我创公司的元老，我把他开掉了，因为态度不对。当一个人态度不对的时候，影响的不是只有你一个，是一个团队。
    左边这部分我不细讲，左边这部分是态度，是价值观。是你进了公司以后再学习的。右边这部分是硬指标，意思就是说你到我们公司来，你是工业设计系的，你要做产品，这些是硬指标，你必须要会。左边这部分就是每一个人的敏感度，每一个人的经验，每一个人的知识，每一个人天生的敏感度不一样，他会有一些不一样，但是都有一定客观的标准，我们要定标准。
    这个是我帮创维做的，因为创维毕竟还是一个企业，也是一样，态度跟设计技能。但这是所有定出来的，从助理设计师到设计总监，六个级职，他具有的能力。为什么要这样去做？因为创维遇到这个问题，就是只要你在公司里面工作七年或者是八年，你干到了设计经理以后，你的薪水就很高，在这之前你的薪水就是一般般，甚至很低。我想改变这个现状，因为设计师他有一个跟其它行业很不一样的地方，就是他有可能三年，因为经过他的努力或者是天分，他有可能干到六年的工作是很有可能的，但是这种东西在机械系，在什么机构是比较难看到的。所以我界定这个东西，每一次创维设计师，我跟他讲，你要升官，要发财，可以，你先回到这张表。所以，如果你是设计经理，结果你现在还是资深设计师，你不但不能升级，还得降级。如果你虽然只有两年经验，但是我考核你，完全达到设计部设计经理这样的话，就可以升官。这还有一个好处，就是我刚才讲的制度，当所有的人都是按照这个制度的要求去强化自己的时候，就不用对设计总监或者是老板谄媚、勾心斗角，都不用了，你就做到你这个等级就好了。所以我很自信地讲，我所带的所有单位，我带的这个团队基本上没有这种东西，完全都是放在专业上面的。
    我甚至为了要把创维的设计师的薪资结构改变，我跟企业这一边，做了整个行业的调查，这也是给大家做的一个参考，虽然大家都是老师。助理设计师跟设计总监，不是每一个人都是这样，就是他能赚的钱是多少钱，五年之后定出来。设计师的奖励薪酬制度是完全跟其它研究员都不一样的，这也得到了他们老总的认可，他们认为设计师应该独立一个系统去运作。
    这样的话，就很公开、透明，奖励设计师拼命地往他的专业去做。
    OK，记得我刚才讲了我们都是猪八戒，我希望经历过在座所有的人，包括我自己，我们未来都是孙悟空，我们的未来不是如来佛，但我们至少是孙悟空，可以让业界知道我们工业设计系可以做很多事情。比如说我们的形象，这个形象不可能跑别人，只能靠我们自己，希望大家以后都是孙悟空。谢谢！
   
    主持人：非常感谢邱丰顺老师的精彩演讲。