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第六届中国用户体验行业大会李毓修访谈
作者: upa中国 来源: 视觉同盟 时间: 2009年12月2日


李毓修

现任戴尔电脑台湾设计中心使用性设计经理, 主要是参与戴尔中小企业商用品牌Vostro的产品开发, 除了规划硬体的人因工程需求外, 也负责软体在内的使用者经验设计. 在此之前, 曾担任趋势科技消费性部门的使用者介面设计以及使用者研究主任工程师. 大学是毕业于台湾成功大学工业设计系, 之后在美国Indiana University Bloomington中取得HCI的硕士学位.
 
除了在台湾累积相关的设计以及研究经验外, 也在世界不同的地方进行产品的使用者经验研究, 这些研究包含设计验证以及新产品开发初期的使用者需求评估和创意发想等等. 2005年开始在台湾组织并且推广使用者为中心的设计交流协会- UI Gathering. 希望藉由这个平台, 能够促进同业交流和相关专业知识的流通.

记者: 您这是第一次来中国的UPA大会,您对这次会议的印象怎么样?
YU-HUSIUU-HUSIU:
我觉得很开心看到中国有这么大的一个盛会,而且这么好的一个学习机会。因为,在之前我参加的不管是CHI也好,UPA也好,全部都是在国外。好处是说,我们可以在国外,很开心,因为可以参加conference,还可以顺便玩。但是你会觉得稍微孤单一点,因为你会经常看到不管是台湾人也好,香港人也好,新加坡人也好,中国大陆人也好,你看到的黄色面孔就是特别少,而且我们也不习惯跟人家做社交的场合。我还记得我第一次去的时候,一群中国人就窝在角落,自己拿着酒杯在聊着国家大事。(笑)我记得我们第一次这样开会是在维也纳,2004年,因为那时候我还在学校,我是到那边去做Presentation。当时就觉得说,怎么会这样子,好像那是一个国外人的场合,然后我们就一小群中国人,自己躲在角落。那时候就会很期望说,如果有一天在自己在中国人的地方,也可以办这样的聚会,那样的感觉一定会很不一样。那时候就会想,为什么我们中国人自己没有看到这样的一个机会。當時有我就有两种想法,第一个就是為什麼我們亞洲没有人注意到这樣的一個領域,那另一个就是说我们什么时候也能像外国人一样自由自在,也可以去跟别人说“我们也有一些想法”,“我们可以跟你学”,“我们有些东西你可以一起过来看看。”这也是为什么我后来進入这个行业以後,也希望说借这个机会,也是记者ason说有这么个机会要不要过来,因此打算通过工作坊来做个交流。

记者:那您什么时候知道中国UPA协会?
YU-HUSIUU-HUSIU:
我跟Jason 2006年在Austin碰面的时候,China UPA才刚成立2、3年。在台湾本地也有一些从业人员的交流聚会,我们叫做UI Gathering。我们当时也在想,但是动作没有这么快。我们比较压抑的是内陆组织(China UPA)一下子规模发展得这么大,每次我们都感到很大的压力,别人都说“China UPA做得很有规模”。我觉得这样不错,或许我们可以一起交流。我听记者ason讲,其实大家很多都是有正当的工作,都是把业余时间挪出来做这个工作。我觉得这是很难得很不容易的,在台湾的话,我们也希望大家能注意到这个领域的重要性。整个发展来看,目前我们還没有規模這麼大的用户体验国际会议,所以我也鼓励我们台湾那边的(从业人员)如果有机会也能过来交流,这是一个不错的亚洲区交流盛会。

记者:就您对台湾UX行业的了解,你觉得目前和大陆这边有一些什么样的差异吗?
YU-HUSIUU-HUSIU:
我個人跟大陸的交流也是从今年才开始,所以希望借着这个机会多认识些大陆的从业人员,也能够了解说他们怎么看User-Centered Design这件事。但是我从总体来看,亚洲地区在这一块起步是比欧美地区晚的。Knowledge的部分大家都差不多,可是唯一差别就是工作的环境。他们(欧美)的经理人,CEO就很重视这件事,所以会在组织里面把这个流程衔接起来。虽然我们也知道,但是低层的不能影响高层的,“(用户体验)很重要很重要,一定要放在产品开发的前端”,这种事情是不可能发生的。这种情况唯一能发生的只有在整个产业大家都意识到了,然后真的把这个部分的地位提升了。所以我觉得真正有差异的应该在这里。

记者:我们也注意到您不仅做“硬件”人因工程,也会做“软件”可用性方面的工作。那你觉得从用户体验设计来讲,硬体和软体之间有什么区别吗?
YU-HUSIUU-HUSIU:
我觉得这是一个很好的问题,前一阵子我刚参加完一个人因工程的会议。人因工程差不多和工业设计同时发展的,因为工业设计主要做的是外观设计,而人因工程探讨的主要還是以硬体为主,比方说如何提高它的可靠度、可用性等等,所以如果说人因工程是可以用来辅助创造一个好的工业设计,我相信是不为过的。软体是当它成熟到某个阶段以后,大家就会开始想我怎幺验证设计,怎么样的设计才可以让更多人使用,所以才开始谈到所谓的可用性(软体)。所以从小的点来看,2个的研究的方式和想法在执行方面好像是有些不一样,可是如果拉大那个格局,其实他们主要的工作不外乎这两项,一个就在于说我怎幺通过验证的方式去检视设计软件或硬件的可信度和使用性;第二个是我在设计之前,使用者的需求和使用者的考量点在哪里。所以,总观的来看,两者没有太大区别,而且之间的那条线应该会逐渐消失,我们的挑战反而会变成是我们应该提供什么样的解决方案来满足我们客户的需求,而解决方式很有可能就是两者合一,比方说最近欧美国家谈的服务设计(Service Design)就是这样的一个走向。

记者:那您在过去带领团队运作时会遇到一些什幺样的问题?
YU-HUSIUU-HUSIU:
我以过去带领团队的经验以及从事UI Gathering的组织来讲,我觉得人的问题往往是先需要考虑的,除了他们个人的发展之外,我觉得困难的是在于如何让你带领的人和你建立相同的目标。只有当团队的成员了解要发展的目标,才能让他们自己理解个人该采取什幺样的步骤来共同完成这个愿景。对我来说这是需要花费时间去沟通的,也是最不容易完成的,尤其当团队中的成员都是精英份子的时候。这是最大的挑战。

记者:您刚刚提到团队要建立一个共同的目标,那如何去建立呢?
YU-HUSIUU-HUSIU:
按照中国人传统的方式,我们习惯由上到下,就是我告诉你我要完成三个目标,无论如何,大家就是要去达成目标。可是对我而言,由于我过去受到的教育和工作环境的关系,大部分的成员未必愿意接受这样的工作模式,所以我个人比较倾向于使用由下到上来凝聚共识。对于一个设计者来说, leadership和communication都是需要去培养的能力,尤其是强调不同背景成员间的团队合作。Leadership不是在于我的权力最大,所以大家都应该听我的,而是在于,我怎幺去影响别人思考的方式。因为如果你只是将目标告知你的成员,而这些目标并不是发自内心的,在执行上,他除了说一做一之外,你很难改变他做事的心态并且融合到你的愿景里面,对于聪明的成员来说,他也不见得愿意当一个机器人,在这样的情形下,那最后的目标也很难达成。以我的经历来讲我觉得比较有效的是尽可能问对的问题,询问大家我们的价值在哪里,用什幺方式才能达成。举个例子,比如说使用者研究,就一个公司的经营体系而言,使用者研究对它到底重要吗?你觉得呢?为什幺?

记者:我觉得重要。比如说我们是做个产品的公司,那产品做出去使用者喜不喜欢这是非常重要的,这关系到公司的产品卖不卖得好,品牌会不会被大众所接受,所以说我们必须在事先去做一些这样的研究。
YU-HUSIUU-HUSIU:
我很同意你说的,但是所谓的喜欢不一定会立即反应在产品的销售上,尤其销售的过程除了产品之外,还有广告、行销和品牌等等的因素,会影响最后卖不卖得好或者会不会接受这件事情,这些不见得都是我们的研究所可以涵盖的,所以从大部分企业家的角度来看,做设计重要的不是做出来什幺,而是最后的结果,就是数字。这个数字就是钱。钱来自很多方面,你说的产品大卖是一方面,还有另外一个方面,比如说一些企业会有所谓的支援热线(support call),如果你打支援热线,我知道是1到2美金一通,如果你帮它把Support call从 一百万减到五十万,就省了多少钱。所以不见得要从多卖开始,我想今天的演讲者也在传递一个理念,在建立一个团队,设定目标的时候不一定要设定得很伟大,有 时候可以从小的目标开始,我可以从什幺样的角度帮公司将钱省下来,那我觉得这个在建立团队的时候大家就可以讨论。我觉得这也是现在谈领导一个很大的改变, 不再只是告诉你要完成的目标,而是这个目标要用提问的方式让群体将这个共识产生出来。那这样的结果就是每个团队成员的动力,就是每个成员在早上起来就会想 着“我要奋斗”的结果。

记者:这可能跟我们以前的领导方式不一样,从传统的来讲,我们领导是不希望团队成员知道比如你说的那些数字,比如花多少钱在客服方面。现在您的意思是说希望这种方式能够转变?
YU-HUSIUU-HUSIU:
这又是另一个点,就是公司怎幺去定义研究人员。如果所谓研究人员只是为了做研究,那很明显公司不会告诉你营运花了多少钱。可是如果公司真的很重视这个研究单位并希望通过研究来做未来的创新成长,这些资讯难道不应该让你知道吗?而且资讯的类别有许多,未必就真的要说明那是多少钱或者怎么样的公司机密,例如刚刚说的支援热线数量就是很明显的。毕竟所谓的研究不就是想要知道为什么产品卖不出去或者卖不好吗?

记者:就您目前的工作,您觉得最感兴趣的地方在哪里?
YU-HUSIUU-HUSIU:
想想看,如果你有机会可以影响一个产品,而这产品有着500万—1000万的用户,这就会很开心。我想做为一个设计师,就我个人而言,如果能影响一个产品朝对的方向去走,在路上听到别人讨论这个产品很好用,就会很幸福。

记者请问方便透露你们设计中心产品设计和用户体验是分开来做的吗?
YU-HUSIUU-HUSIU:
其实是一起合作的,是一个Team,但是在功能上有稍做区别。

记者有这样一种看法,认为“用户体验只能使一个产品锦上添花,因为不能实质性的解决产品的好坏,所以用户体验很多时候能去影响一个产品,但不能最终决定一个产 品的好坏”。你是怎幺看待这种说法的?因为用户体验一直跟产品经理在合作,但是两者实际上在对产品的定位等方面会有矛盾,你又是怎幺看待这个方面的?
YU-HUSIUU-HUSIU:
问题其实不在产品本身,而在于沟通,和产品经理的合作过程。所以设计师有再好的想法,没有良好的合作,也影响不了产品。

记者:那关于这方面,您有什幺好的建议给大家?
YU-HUSIUU-HUSIU:
根据以往我个人的经验,基本上在我的工作里面,有70%到80%的时间我在动嘴巴。作为一个设计师而言最重要的就是沟通能力,再好的想法还是需要被理解与接受才有可能实现。我们刚刚谈改变,不管是使用者还是合作伙伴,我们都应该先思考,如何的表达才有机会将这些问题变成大家的问题。所以说公司是各个部门的合作。就像是记者ared Spool今天谈的公司要有个多学科的团队,重要的是大家能够透过对谈的方式产生使用者经验的共识和愿景,分享完后带回到自己的Team,在执行的时候才有机会保持一致;然后第二个强调的是公司团队文化,在团队文化中去营造出比较健康的对话方式,大家一起去发现共识。当然有时候共识是很困难的,但至少可以知道哪些是一定要有的,哪些是不需要的,自然而然在团队里创造出最好的解决方法。

记者:那大家在一起讨论,通常最后这个决定谁来做呢?
YU-HUSIUU-HUSIU:
通常来讲,决定于不同公司的文化。有的公司会比较尊重你本身的专业的话,比如说像Dell,我们就有比较大的影响力来决定这个产品行不行。但有些时候,当牵扯到的层面很广的时候,可能决策的高层就要更往上。有时候会觉得很无力,但我觉得你对团队的贡献是在于你能把你所想的说出来。有人说做设计或做研究最重要的是去解决问题,可我觉得,更重要的是去做改变。这个改变可能很小,只是一个Button的改变,或者一个Icon的改变而已,也有可能是生活态度的改变,使用产品上的改变。但是只有当改变发生在团队身上,才有机会将你的设计想法或者研究结果真正落实,并且为企业带来注重用户体验之后的成果。

更多请见:第六届中国用户体验行业大会专题

(责任编辑: 杨志鹏

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