在专业服务行业有一本书叫做《专业服务公司的管理》，这本书是一个叫做大卫·梅斯特的美国人写的，因为是研究型的学者出身（原哈佛教授，转职成为咨询、培训讲师），这本书翻译过来其实有点晦涩难懂。

但这并不妨碍这本书在专业服务领域的地位，可以说是所有乙方公司的老板、高管，必读的一本书。

这本书第一次权威地讲解了一家专业乙方公司的组织制度、财务管理、盈利模式、营销模式、薪酬制度、合伙人制度、人力资本、员工激励等内容，里面的很多观点影响着一代又一代专业服务公司。

我们都知道，现代咨询业发源于西方，尤其是美国，有着最优秀的专业服务公司经验，这本书虽然出版于1993年，但在今天读后仍然有很多启发。

最近读了这本书，结合我做市场与用户研究服务工作室的实践，有一些心得，想借此机会分享给大家，希望能对业内同行有点帮助。

一、市场与用户研究服务公司的拓客

市场与用户研究服务公司最传统的拓客方式是人脉关系，对，和所有专业服务行业一样，市场与用户研究行业是一个典型的资源型行业，专业和技术还在其次。

什么意思呢？

中国本土的市场与用户研究公司，最开始几乎清一色都是公司创始人/合伙人依靠原公司的客户关系做起来的。

举个例子，中国最早的本土化市场研究公司是广州市场研究公司，成立于1988年。

1990年，在资本意识已经觉醒的南方，广州市场研究公司的部分骨干最终离开体制内选择了下海，在广州设立了中国第一家民营市场研究公司——华南市场研究公司（SCMR）。

他们的底气就是宝洁这个客户资源，当时宝洁是华南市场研究公司的最大客户，占了其大约1/3的业务，而宝洁原本是广州市场研究公司的大客户。

再举个例子，我2012年进入的那家创业型的市场与用户研究公司，老板就是原公司的管理层，依靠着几个大客户资源出来另起炉灶，并且后面做得很大。

所以，在市场与用户研究行业，最开始、最简单有效的拓客方式就是挖掘已有的客户资源。

但这种拓客方式只能解决冷启动问题，能保证这个公司可以开起来，活下去，但是并不能解决公司的发展问题。

大厂出来做这个工作室后，我也大概了解了下同行，很多和我一样开工作室的、开公司的最终做不大，甚至做着做着没业务了，回去上班了，还不少。

这其实是所有专业服务行业都会面临的问题，我也一直在思考如何更好地拓客，下面是我的一些心得：

1、传统的商务BD

就是设置一个专门的商务BD角色，老板/合伙人带着一起去拓展更多客户。

通常来说，都是优先拓展同行业的其他客户。例如，你的原始客户是汽车行业的，那么你可以拿这些客户的项目案例去拜访其他汽车客户，然后逐步打开进入的大门。

我们这个行业，你能把一个行业吃透，随便哪个行业，快消，汽车，金融等，都能活得不错了，营收规模至少能上亿。

当然，前提是你能专注在这个行业，成为这个行业的头部玩家。

但这种方式有一个巨大的卡点，就是对公司的资质有要求，因为行业大客户的采购对供应商有一套严格的筛选标准，比如公司规模、成立时间、服务案例数等，一个刚成立不久的公司很难进得去人家的供应商库。

针对这种情况有一种变通的方式，就是和有资质的公司开展合作，配合有资质的公司去竞标，然后拿下来后再进行利益分配，大家互利互惠。

稀缺的产品和服务。

如果你拥有独家的技术和解决方案，具体到市场与用户研究领域，你有自己独一无二的数据收集服务，又或者是你有自己独一无二的研究模型、工具，那么就相对容易了:想办法让客户知道你和你的解决方案。

所以，我们能看到一批新兴的数字化型公司都走的这条路，靠稀缺的产品和服务宣传来打开局面拓客。

但这种方式也有难点，那就是任何一个行业发展到现在早已经有了成熟的解决方案，稀缺的产品和服务意味着解决方案的创新甚至成本的增加，但凡新事物接受总有一个漫长的过程，而更高成本的创新解决方案则更难。

例如，当客户习惯了在某些问卷平台花10块钱一个样本做调研，又或者通过一些活动有奖吸引用户参与调研，然后这时候，你告诉他我有个利用大数据精准触达目标用户收集样本的服务，但是一个样本40块钱，你会接受吗?

会有，但是大概率局限于那些500强公司，中小企业很难。

如何破局？有一个思路是产品服务的组合。

假如你是个创新的数据收集服务公司，单凭价格你很难和那些传统样本公司去打，但是你组合独有的研究服务，使之“定制化”，相当于是做组合创新，打包成新产品，胜算就高很多，接受度高很多。

同样，假如你是个研究服务公司，单纯靠独有的研究服务方案你很难打动客户，你需要组合差异化的数据收集服务增加赢面。

市场与用户研究行业，单条腿是很难走路的，某一个环节的稀缺资源或产品服务尚不足以支撑获客。

但是你说那不就是要做全案公司？我不太赞成做全案公司，因为做到最后会变成一个平庸的公司，而且每一个环节都做不好做不精，我的工作室就是专注于研究服务。

如果不做全案，又需要产品服务的组合，有什么方法呢？

做好的办法就是资源整合，你有稀缺的数据收集服务，我有独家的成熟行业解决方案，我们战略合作组合在一起增加竞争力的同时，各自赚各自分内的钱，共赢。

2、制造行业影响力

市场与用户研究行业作为专业服务业有很强的行业属性，什么意思呢？

举例，一个家电行业的客户，他想找做过家电品类调研的公司来服务他，最好还是专门做家电行业的，没有特定行业经验的调研公司是很难获得信任的。

所以，我们能看到一些市场研究公司经常发布一些行业报告、消费者调查报告，还免费给你看。

其实说白了，就是告诉你我在这个行业很有经验，有深厚的积累，快来找我。

这一招可以帮助市场与用户研究公司进行行业客户拓展，当然也有助于在既有行业业务的基础上扩大市场份额，进一步抢占竞争对手的蛋糕。

同时，发布行业数据、用户数据报告有一个前提条件，就是你最好有相对权威真实可信的数据来源，以及尽可能低成本去做这件事，因为客户不会为你的调研买单，大概率只能自掏腰包做调研然后发布行业报告。

当然，有的行业内大客户找你做调研然后发布行业报告，借而兜售自己的产品服务又是另外一回事了。

还有别的很多方法来制造行业影响力，比如举办活动（行业峰会、交流会等），发布书籍，借助行业协会的力量，都可以去尝试。

制造行业影响力需要持续的去做，有一个量变到质变的过程，最难的就是最开始的那个阶段，可能报告也发布了，活动也做了，但是没有啥水花，成交寥寥无几，很考验创始人/合伙人的信念。

3、打造个人IP

一个市场与用户研究服务公司，创业越来越成功，大多会经历从工作室到成熟公司也就是从小到大的过程。

工作室阶段，客户聘请的本质上是老板本人/合伙人团队。

老板就是客户心目中的专家，都是冲着老板这个人去的。

为了进一步扩大知名度和口碑，老板需要写文章、写书、发表演讲等等，来积累自己的专家背书。

广告行业没有人不知道奥威格和奥美吧，他的《一个广告人的自白》成为广告行业的圣经，广告人几乎没有不知道这本书的。

这本书卖了几百万册，也许到现在还在给奥美招揽客户。

再比如，品牌营销咨询领域的大佬叶茂中，没正式创业前，就翻阅群书，写就《广告人的自白》，1966年出版。

当下市场与用户研究领域里，不少乙方公司的老板本人也都在写文章，做短视频、直播、知识付费课程和社群等，相比于很多默默无闻的工作室，发展得都很不错。

我的工作室最开始的客户也是通过做私域公众号来的，后来又陆陆续续有其他的客户，全都是依靠公众号积累的那点个人IP，短视频和直播由于精力有限还没开始做。

所以通过打造个人IP是一个很好的低成本的获客方式，哪怕是一开始没有客户资源，没有资质，没有成熟的产品和服务，都可以解决冷启动问题。

此外，打造个人IP还可以实现业务收入的多元化，除了做TO B的企业客户业务，还可以做针对C端的知识付费业务。

有关如何打造市场与用户研究领域的IP，碍于篇幅有限，改天再另开一篇单独分享我的经验和思考。

4、打造成功案例

打造个人IP能够解决知名度和专业背书的问题，但现在的客户都学精了，都知道老板/合伙人确实很专业很牛，但做交付的是下面的小朋友，IP是IP，交付是交付，心里还是没底。

这个时候就需要成功案例了。

一个市场与用户研究工作室一定是一开始拼了命的宣传自己的专家，打造自己的IP，但到了一定阶段就要开始宣传成功案例，靠成功案例去成交。

这一点在广告行业最明显，比如你给谁做了个成功的品牌营销（江小白、王老吉怕上火），你可以拿来吹一辈子，都不用靠老板IP拉动了，自然而然一堆客户找上门来。

在市场与用户研究行业，虽然没那么夸张，但是就我的亲身经历来说，也是成立的。

前不久给某个客户做了一个项目，然后沉淀下来成为一套成熟的解决方案，后来有机会接触到另外一个行业的客户，给他们分享了案例（做了脱敏处理）和解决方案,他们表示很感兴趣，立马就上预算同样的解决方案做了一套。

以上，就是一个市场与用户研究服务公司的拓客思考。

二、市场与用户研究服务公司的交付

除了拓客，交付也是关系着市场与用户研究服务公司生死的命门。

说到交付，可以把市场调研项目划分成三类，分别是专家型服务项目，经验型服务项目，效率型服务项目。

1、专家型服务项目

主要是解决一些复杂的、有挑战的调研需求，通常会涉及到建模、先进工具，例如一个新闻APP产品，研究内容阅读影响因子，就涉及到很复杂的分析。

这类项目对团队的专业要求很高，通常是某一方面、领域深耕的专家，要有十几年二十几年的经验的那种。

同时这类项目要解决的问题都是原创的，没有太多过往的案例和经验可以参照，非常依赖专家自身解决问题的能力。

目前市场调研领域，这类专家型服务需求不多，也不太可能出现在小工作室的需求列表里，多半是成熟的大乙方和行业的大客户共同研发的针对行业的解决方案，有的甚至都拿去申报国家专利或奖项。

目前为止，我的工作室没有接到这类专家型服务的需求，未来很长一段时间估计也难接到。

2、经验型服务项目

主要是解决一些常规的调研需求，通常这类需求有比较成熟的解决方案和成功案例了。

例如，按照产品生命周期来划分的市场进入可行性研究、产品创新研究、产品概念测试、价格测试、上市后验证、品牌与广告效果评估等。

这类需求的交付非常依赖团队的行业经验和项目经验，基本上一个研究人员只能锁定在一个特定的行业深耕，这样的交付质量是最好的也是最稳定的。

就我的工作室来说，现在交付的项目基本上都是经验型服务项目，有的项目会做一些微创新，但整体没有脱离原有的标准化框架。

工作室现在已经基本确定了一个合伙人固定服务一个行业的发展思路，拓客等特殊场景除外。

为了保证经验型服务项目有更好的交付质量，有三点是核心：

1. 5年以上的市场与用户研究经验，确保专业的扎实性
2. 3年以上的行业经验或者行业里大公司/平台工作经历，确保对行业的理解
3. 特定类型项目（例如产品测试）的丰富经验，而且是有成熟操作过的案例

只要保证了这三点，交付基本上没啥大问题。

3、效率型服务项目

主要是帮助甲方客户爸爸节省时间，搞搞数据整理、贴表等，随便一个实习生都能干。

这类需求非常基础和零碎，客户的项目预算通常也少得可怜，可以说基本不赚啥钱，对于公司的团队成长也没啥帮助。

我的工作室定位是优秀的研究咨询服务供应商，所以暂时不涉及这块业务，但我所知道的很多乙方公司都有接这块业务。

不是他们想接，而是为了维护客户关系，不得不接。

这类项目的交付讲究的就是一个效率，给定标准和模板后，怎么快交付怎么来，目前很多公司是人工交付，随着AI自动化报告等技术的普遍应用，这类需求最终会消失。

以上，都是从交付质量的角度来说的，还有一个维度是服务体验。

《专业服务公司的管理》这本书的作者大卫·梅斯特，曾经对购买过专业乙方服务的公司做过调研，从工作质量和服务体验两个维度，进行打分。

结果发现，客户对工作质量的满意度都很高，但是对项目执行过程中的处理体验和感受满意度都很低。

企业高管们对于大卫·梅斯特的反馈中，在对乙方公司的推荐比例上，仅有10%是出于对专业质量或“成果”的考虑，90%的推荐原因都与好的服务、好的关系有关。

这反映出，专业服务作为服务行业的本质。

市场调研行业也是如此，市场与用户研究服务公司除了要保质保量交付成果，还得做好过程中的客户服务，慎重对待每一次的客户沟通、每一次的客户会议，每一次的客户需求。

具体怎么做？大卫·梅斯特列出了一个清单，可以参考：

·主动了解客户或者客户所属公司的特定情况和需求
·认真听取客户的想法，而不是擅自做主，替客户决定应该做什么以及如何做
·耐心细致地解释自己正在做什么以及为什么要这样做
·提前告知客户下一步的工作计划
·协助客户了解事情的进展并得出结论，而不是直接告诉客户自己得出的结论
·让客户充分、及时地了解工作进展
·清晰记录工作过程
·避免使用晦涩难懂的专业术语
·确保在客户需要的时候能方便地找到他们
·在服务范围及内容有所变化时，及时告知客户并征得客户的同意
·切实履行对工作期限的承诺
·请客户参与决策
·让客户感觉受到了重视

除了具体的工作之外，还在其他方面对客户或者客户所属的公司表现出兴趣

除本项目之外，还在其他方面尽力提供协助

现在我计划把这些清单打印出来贴在电脑旁时刻提醒自己，做好项目服务的过程体验管理，同时也会将此作为工作室的服务体验标准推广。

此外，做到这些仍然不够。

《专业服务公司的管理》一书里写道，专业的服务公司有五类工作，具体包括：宣传自己，洽谈新客户，超越现有客户的预期，培训客户关系，调研倾听客户需求/情报。

其中，最重要的是超越现有客户预期，只有超越预期才能获得发展。

80%的交付水平是不及格的，100%的交付是不够的，120%的交付才能滚雪球越做越大。

如何做超越现有客户预期的120%的交付？

在项目外的时间，突出一个“多做一点”看得见、被体验的事情。