Tomer Sharon
Tomer Sharon 为麻州本特利大学的资讯设计与人因工程硕士，现任谷歌纽约的高级用户体验研究员，他的著作包括2015年由Rosenfeld出版的《产品开发中的敏捷用户研究》，还有2012年出版的《这是我们的研究》。他是谷歌LaunchPad创业项目的导师，同时也是UXPA以色列分会的创始人。
 
主持人：刚才傅盛先生的演讲反复提到两个字，不知道大家有没有发现就是“时代”，我们今天大会的主题就——体验经济新时代，《小时代》电影应该很多人看过，里面有一句话是，“这是一个最好的时代，这也是一个最坏的时代”，对这个行业的今天还是比较应景的，我们会发现，时刻会面临各种不同的发展或转型的机遇，各类公司/项目发展太快，变化也太快，而在这个过程当中，我们又都同时在面临残酷的竞争，可能是和自己小伙伴的竞争，也可能团队和团队的竞争，我们担心会不会因为一个错误的决定，或者是一个错误的方向，让大家陷入到一个迷失的状态，今天我们非常容幸的邀请到了来自Google的资深搜索用户专家Tomer Sharon，我们热烈的欢迎他上台，他今天演讲的主题就是<完美的执行错误的计划>。同时，也让我们感谢他为大会这次演讲准备了中文的PPT.

Tomer Sharon：大家认识一下这两个人，是一个笔记记录的应用创始人。上边的那个标识，是他们做的。当时那个女孩是斯坦福大学26岁，喜欢星际系列电影，从18岁开始就喜欢这个东西，男孩是25岁麻省的计算机专业毕业，也非常的喜欢星球大战，他们在旧金山一年之前周末相遇，他们组成了一个团队，也互相欣赏对方的这种记录思维的方式，所以六个月之前，他们开始做了这应用，但他们最终失败了。公司垮掉了。虽然他们一开始投资的规模达到20万美金，但是到失败了也不知道到底是哪里错了？今天我站在这，就是希望可以帮助大家规避类似这种错误，帮助大家更好的执行，正确的计划。这是我的名字，Tomer Sharon，我是Google用户体验研究员，我会面对成千上万的需求，我帮助Google创建我们的团队，帮助他们开发各类数字应用产品，更好的反馈和迎合人们的需求。现在再回到一开始我们提到的这两个创始人，他们犯的六大问题。
 
第一个问题就是，他们并没有认真的思考，他们只是觉得“我们定的需求就是所有人的需求。”他们就按这想法满怀一腔热血做了自认最擅长的事情，而并没有去了解市场状况以及用户使用反馈。他们一开始做了这个App首页界面，目的就是想了解到底大家对它有没有兴趣，首页要求用户可以把邮件地址填在这里，就可以开始用这个产品了，这个流程就完成了，但问题是，APP的制造者就只能获得：用户是否感兴趣后提供的邮箱地址，除了这个什么都没有解决。
 
第二个问题就是，他们没有和正确的人进行交流，他们采访了七个朋友，包括家人亲戚，他们把想法介绍给这些人，希望得到他们的反馈，家人肯定会跟你提供正面的信息，因为他们知道你辛辛苦苦做了这个，肯定是想给你一些鼓励。
 
第三个问题就是，做用户研究的人有个特别的地方：就是他们会倾听用户的声音。研究人员不强调要去跟用户讲什么，而是要去看他们自己做一些什么，这个特别重要。所以，当他们问朋友：你们会不会用我们开发的这个软件？会不会花钱？会花多说钱？他们让这些人帮助他们预测未来。这便是问题所在。诚如我们所知，人类对于预测未来这个事并不人人都擅长。我们愿意和别人分享我们的猜测，但是并不是所有的猜测都是准确的。他们忽视了社会科学家发现的一个事实：人们说的，人们做的及人们的态度，与实实在在的行为中间是有一些非常明显的差距或不同。曾有人走进考场教室做了个测试，问学生：如果你在考试中，能够作弊的话，不会被抓到，你会做么？学生回答：是。可是几周之后，再一次考试中，确实给了这些学生可以安全作弊的机会，发现实际上他们是否做了其实跟他们讲的是没有任何关系。再一个案例，30年代的时候，大家都觉得人类的行为习惯有了非常大的改变，其实没有本质上面的变化。我们在公共洗手间做了个测试，先是询问所有进出这些洗手间的人有没有洗手这个问题，99%的人都肯定的回答：有洗手了。其实，同时也有在这个水龙头处观察，事实上只有32%的男性，在上过厕所之后洗他们的手。为什么会有这样的情况，这里面有很多的值得我们思考的地方。用户的所言及所行，常常有着很大的差别。所以，如果去询问认识的人我们所做的产品，所得到的反馈其实是没有任何价值的。
 
第四个最大的问题，就是没有对这个风险进行一个测试，任何新的想法，我们在开发的过程当中，都有一些假设的过程，这种风险评估是非常重要的。如果这个评估做不到位，整个项目就容易瓦解。但是很可惜他们并没有将这个评估和假设做到位。
 
第五个，我不知道，在中国有没有类似这样的电视节目，就是有一种工匠的心态，就是把这个东西放到真实环境下通过编程加密发布出来，我们要能够做好一个APP，不就是要实际去了解现实我们到底应不应该做这个事么，这才是大家都要弄清楚的目的
 
他们最后的一个问题，就是第六大问题，他们完全执行了自己所做的这个错误计划，这个APP的可用性的确非常好，但是并没有思考大家会不会去用这个东西，他们完美的执行这个错误的计划，却并没有一个全面的思考。他们应该要做的就是要衡量确认以下三个层面的因素：
 
首先需求何在？是不是市场上确实有这需求，第二他们可以评估一下市场状况，市场上是不是有足够的用户，有这一类问题需要解决，第三个就是，很多的公司和组织常犯的错误，就是做了产品的测试和评估阶段，但是对于需求评估是完全忽略的。所以我也不想打击他们，确实他们其他方面做的非常好。

但是我这里要强调几点，我采访了很多产品线上的各个国家一些创始人，我最常问的一些核心问题会有：你会问自己关于你客户什么样的问题？到底谁是你的核心客户？大家是否需要这个产品？大部分创业者都会问自己这个问题，这些都是很重要的问题，他们需要问这些问题。第二点，就是所有这些问题的优先级别的划分，首先要确认哪些问题在这些优先程度中最高，这个是创业时候非常重要的事情。
 
产品需求确立，通常需要经历五大点：
 
首先就是用户式的研究。它是一种能够洞察的方法，产品启动的前奏，目标用户的确认，注重高质量的研究成果，也就是说，通过它最终得到的数据是非常有执行价值的，可以利用这些数据，成为我们起动执行计划的一个基础，而且效别高，这里呈现的就是我们用三角形体现出来的一个思考逻辑。接下来我会阐述下这个用户研究方法，第一个就是经验采样，第二点观察，第三点假门。首先聊一下经验采样，在这个过程当中，研究的参与者会被打扰很多次，他们也能意识到内容是关于自己生活体验的一部分等等，在每次经验采样当中，这里面也有一个寻呼机策略，就是关于循环同一个问题，比如说，我问参加者，到底什么东西让你不满意？我会每天问这个问题5遍以上，累计问一百个研究参与者，就会收到各种不同的回答，这就是一个大量的反馈数据，也会给到我一个独特的视角，理解大家的生活体验的实际情况。
 
再回想刚才那个创业案例，问大家一个问题：你最近使用纸写下一些东西主要原因是什么？这里有收集了不少问题的回答，我们看这些数据，它们会产生很多的假设，很多的理解，我们会发现，可以把这些回答进行一些归类梳理，来看这个表单里：第一种就是很多人是用纸记录做个备忘清单，第二类就是用纸记下一些想法的草稿，第三种就是会写下些讨论的内容，或者是需要笔记的内容，基本上就是三大主要的答案，我们收到了两千多条回答，所以有了这样的数据能够做什么，非常的独特，对于人们生活以及需求的一个理解的视角。通过这种收集问题，收集信息的方法。最关键的一个层面，就是你要问质量非常高的问题，一定要在这一方面非常的谨慎，这个特别的重要。
 
这里就要提下四个诀窍关于如何提个高质量的问题。首先，你要问一些行为性相关的问题，如果这种行为，一年只发生一次，那你一天重复问十次八次也没有什么价值，必须是消费者重复产生的行为，比如说我现在有一个想法，我要开发一个APP，帮助这些管理网站的人，来去升级他们的网站，我的经验采样的问题，基本上就会这样问，你最近更新自己的网站的原因是什么，告诉我们有什么原因，现在也好，之前也好，或者是一个小时之前也好；第二个，就是这个问题及回答里都不能带有任何的个人主观意见在里面，比如我不会问他们：你如何看待或者是你认为，他们的观点不会改变，连续问十天，也不会拿到不同的答案，因为他们的态度就在那，他不会给你不同的答案。第三个，不要问简单是否的问题，比如：上一次买东西是不是通过移动端？有的人是，有的人不是。但这些数据不会给我们任何的启示，让我们很好的理解大家的需求，这个信息是没有什么价值的。最后一个要注意的是，尽量不要有让答案成为数字的问题，比如说，问题是：你之前这一个小时收了多少电子邮件，回答有一封，三封、五封，几百封，最终得到的一些数据，这些数据不会给我们任何的提示，不会有任何深刻的用户需求。我们取样做研究的好处是：第一，获取人们的需要是什么？第二，通过大量反馈来证实或者是推翻你原来为这个产品所设想的一些特点和性能；第三，能发现产品存在的痛点，或者是不曾碰到的一些问题梳理出来；第四就是发现愉悦的体验是什么。
 
下面就来谈谈“观察”。我觉得观察的是一个概念形成的过程，也就是说，对未来潜在的一些客户，观察他们的生活，工作，或者是生活状况，发现他们的潜在需求。譬如说，你可能需要了解商店采购的问题，那就观察下他们怎么采购，以及之前和之后做了一些什么。也就是说，你需要在一个大环境下，观察人们的行为，我觉得这有四个基本点要注意：
 
第一，这也是观察的基础，就是你人要在那，你亲眼看到他们做什么，因为你亲眼看到，就会发现有一些数据是不如我们预期所掌控的。
 
第二，倾听，听别人说什么，比如说他们和别人的对话，然后了解他们在一个特定领域的时间，用了一些特别的词语，或者是一些特别的说法，这里的好处就是提供了解你的用户在你关注的范围内聊的内容，有助于你在产品界面匹配适当的语言。这里问下：有多少人是用网上银行？我打赌，那里有很多是常人人不太敢碰的按纽，用户会慌张不想点那是因为他不了解这些按钮是什么含义，因为它们都太术语化了，但是银行金融类的人比较熟的。
 
第三，就是体察感受，光是看他们的行为和听他们说的，是比较简单，但是我们必须要了解我们观察目的，我们要发现什么？因为有太多不同的行为，太多的一些不同的层面，而某些细节往往可以反映出人们的需求和背后的理念是有很大差异化的。
 
第四，就是收集，我们通常身边都会有很多可需要收集的信息，可以被运用。给大家举一个例子，有个公司的员工，每次他们被交代一个新的业务，员工就都会打开刚才提及的那个记录的应用程序，这个就是我说的要观察收集他们用到这个应用的一些实际行为。其实很多行为当中，我们也要会选择性的观察收集。一种是日常行为，刚刚说到了，这个公司的员工，他接收了一些新的任务，他就会打开使用，这就是平常日常的一个行为，哪怕不同的新任务，也是以一个日常的行为应对；还有一种行为就是干扰后异常行为，比如说，我们观察他们开会的一个状况，观察人员选坐在一个小角落，观察这个会发生了一个什么样的情况，比如说开会到一半，就接到电话，他接电话就是干扰，任务就被中断。当大家观察用户行为的时候，一般会觉得此类干扰的跟自己的观察没有太多的相关性，所以就会忽略这些行为。事实上，因为不可能有一个完全无缘无故的干扰，所以我们要观察这些干扰，是怎么样影响到我们会议；还有类观察中发现的就是遇到困难时用户的行为。并不是说这些麻烦让他们终止任务，而是观察遇到困难后他们无聊的情绪记录。
 
下面就是来说下愉悦感，已经有研究证明，情绪是能帮我们发现问题，解决问题，甚至解决一些挑战的，但是这只是研究的一方面，另外一方面，我们还要知道大家喜欢什么，大家觉得什么做了以后会非常的开心，这样也可以帮助我们来产出很好的产品。因为如果我们观察到很多人享受一件事情，或者是一个很好的东西，其实做产品的时候是非常有借鉴的。
 
最后说一下“过渡期”，就是不同任务过程当中最后转折阶段，或者是做了一个任务，再向下任务过度期，比如说我们开一个会议，会议结束了，你在观察这个人，可能离开这个会议室，到另外一个会议室，作为这样的观察人，你就是休息吗？或者是忽略这个过渡期间，你的观察对象做什么？其实我觉得，你被观察对象人的是非常重要的，有的人就是在上网，或者是看智能手机，或者是移动的工具，我觉得观察对象利用这些碎片化的时间做一些东西，并不见得是不相关的，也请大家不要轻易忽略这些行为。举例来说，去超市可能会有人会问要怎么样用什么办法来加快改进店内消费的行为和体验呢？现在请大家看一段90秒短篇：有这样一个顾客，我们一起观察一下才一分半钟，这个未来潜在客户是怎样的一个情况，这个女士关注点是什么。（播放短片）通过这样的一个短篇，大家发现她关注的是：省钱这个点和孩子健康，也看到了其他关注的一些细节，这只是一个90秒的短篇，可以看到这么多洞察点，那如果两个小时，或者是30个小时就可以得出什么样的结论，这个观察有的时候就是长达几天，或者是几年。我们看一下这个观察的好处，首先你的用户，需要的那些产品特征是什么，你就非常的清楚；第二可以推翻一些最初假设，那些不在观察基础上的假设这些，第三就是你要清楚这个解决问题的流程是什么。还有一个好处就是，你对人们的目标更加的清晰，尤其是在完成不同的任务的时候，这个就是刚才说的观察优势。
 
下面是一个比较新的方法，是近期才发现的，这是这个创业新的研究点，就是假门。我给大家展示一个例子。你没有这个产品就假装有这个产品，大家就会反馈是否需要这个产品，再回到NOTE的那例子，他们现在的页面是改变了，就是要付钱用这个APP，如果你是第一次看到这个页面，你就会发现，这个是你付费用APP。来衡量一下到底有多少人看到这个页面后又有多少人会点击这样的APP，这个比例就是一个门槛数据。这就是给大家介绍的假门，就是设置这样一个特别的按钮，现在就有公司想要开发这样的一个APP，是可以下载这样的按纽放在需要的页面，因为点击后人们就会发现上当了。如果说，有用户很生气觉得与预期不一致，但是至少知道产品的反馈。就好比404错误页面的出现。

最后提醒大家一下，我们要强调用户研究，能够洞察产品，用户的视角和能力，并且在正确的时机呈现给正确的人。这个图就是直升机一般在电影当中是什么？这个黄颜色就是爆炸，如果你不希望你的产品，跟直升机爆炸一样，你就要向你的用户需求，要知道他们的需求是什么。我希望大家记得，大家不能够走弯路，一定要减少制造出不被客户所接受的产品。同时要感谢帮我去制作这个幻灯片以及刚才我所使用的所有模型的一些同事，包括我的两个同事帮我翻译了所有的这些幻灯片。现在大家如果有问题可以提问。
 
主持人：我们进入到一个问答环节。我们这边也是代表协会，颁发演讲人的证书。
 
提问：我是来自中兴手机的。我的问题是，平时我们做研究的时候，有很多的各种研究装备，但是最后发现，真正对这个研究发生作用的地方，往往是这个研究员的经验，我想问一下，就是有什么样的纬度或方法来评估一个研究员的工作，因为研究后期分析也是非常费时间的，第二个问题就是您说的是一个定性研究方法，有没有一些定量的记录方法，比如说这个观察，很多的时候，我们需要有一个表格，记录在/这个过程当中的，哪些地方出现那些频次高的内容，这样来提高定性研究结果被大家认可的程度
 
Tomer Sharon：第一个问题是，关于好的研究人员到底是怎么评估？这里面有两个层面，我们可以考量一下，首先好的研究人员，一定是做高质量的定性研究，把一个研究做的很烂非常的容易，很多时候，总有人装着成为专家，然后告诉你，他研究做的多么好，多牛，第二个层面就是你要知道这个研究人员在整个的团队当中，有多大的影响力，不管是内部还是外部，就是他们起到这个角色真正价值是非常重要的，正如之前谈到整个研究人员观察的经验，你说的非常对。就拿我来说，如果我不是和我们的团队一起，我就不是一个真正意义的研究人员，比如说有一个观察性的研究，会有人被安排直接到现场当时访问的过程中，了解观察发生的所有细节，也会有人做一个精准的收集，但他们都会想要融入到整个的研究过程当中，这样才能够做精准的分析，我们是一个集体的研究角色，并不是任何一个个体，所谓的敏捷研究都是这样的一个集体协同的工作，才是一个高质量的一个研究行为，这个能让我们更好的了解客户，抓住真正的需求。回答你第二个问题，定量研究这一块，确实我们的团队，我们的老大也好，高管也好，看到数字就愿意听你说话了，有时候，对于这个定性研究的确不公平，但整个观测的研究访问是非常定性的一种研究模式，大型的这样的一个访问项目，这种情况下，我能够做的就是，给他们一些数据上面的支持，不管是从市场的角度，产品做的不错，或者是产品存在问题的时候，刚才提及的这种假门，就是类似的一些研究结果，用一些定量的支持，这对说服高层/老板是很有帮助的。
 
主持人：这个参会者的两个问题质量还是很高的，我们大会现场赠送乐视盒子给他作为感谢。同时，Tomer的回答也让我们更有信心做好一个研究人员，更懂得如何用数据帮助自己，下一个提问的人，请将话筒给那边举手的人，谢谢。
 
提问：我是吴依（音），来自中国平安，你刚刚说的这些用户体验方面的一些测试和方法，当然是很好的概念，但这个好象需要花费很多的成本，可能更加适合Google，或者是华为的一些大公司，就是现在中国互联网许多APP在上线，同时也有很多APP在退出，有时一个想法还没来得及付诸行动，市场上可能就是好几个类似产品应用了，我问题就是：有没有能够更加快速省时省力的又精准的做一个用户研究，让我们做出非常正确的决策。谢谢。
 
Tomer Sharon：你说的确实很有难度，研究成本的确是比较耗费资源的，但无论如何一定要走出去做实地用户的观察。其实这个被模仿，反而说明这个方向是做的不错，所有的这些研究方法，并不是必须长期的，有些有难度的或者是昂贵的，但是并不一定都是昂贵的，就像假门这样的平台，其实一个小时就可以做到这样的平台，唯一耗时间的就是这里面的解决方案就是如何找到合适正确的人进行观察，把他们纳入到我们这个研究项目当中，这一块是特别耗时间的，如何去分析这样的结果，如果团队一起做，一起分享进行头脑风暴，这个并不是很长的时间。我不喜欢读大家写出来什么样的报告，给我看他们的想法，我更希望他们每一个人都参与到各种想法阐述的过程当中，如何找到正确的人做研究，从而找到最好的想法。Google研究，我们有专业的人员帮我们招募或者是收集合适的研究对象，如何能选择这些愿意参与的研究人员，这个是非常重要的。而且和他们进行交流，我们需要这个项目，有你来参与。然后我们在传统的实验室里面进行可用性测试。有时候这是非常有用的，但是要明白我们的产品到底是否合适用户的需求，是非常耗时间的，并非简单这个用户测试服务就可以决定。上周一个产品经理早上找我问一个问题，要我们帮他做一个用户测试，我们30分钟就做出了一个模型，进入测试状态后很快就有一些回复，最终晚上的时候，我们把所有白天收集到的反馈分析处理后提交，这产品经理就有一些收获了。但对于了解整个网站上，这个反馈就不是全面的信息，测试可以给你一些点线上的理解，实际上需要花费的时间就更多一点，你要有更大的精力让你的团队有时间做的，但对未来的走向要有一个基本的掌控。这是我能够给到你的一些建议。
 
主持人：非常感谢。我们让志愿者把奖品送给他，也感谢Tomer的回答，下一个提问。
 
提问：我很高兴能够听到你的演讲，我这边想探讨一下，我很认可这个用户体验研究非常重要，同时它也不是一个简单的方法，可能是思维体系，而且这种思维体系不仅仅是在我们这样的从业者，其他团队也都需要有这样思维，才可以推动，我在这个领域，可能时间也不长，我自己也在思考一些问题，我来自广东移动一个国有企业，正需要在互联网时代做一些变革，同时也面临一个问题就是，我看很多公司早一些年成立了用户体验研究部，或者类似这样的组织机构，但是近来大家发现，慢慢这些公司不想他们是单纯的做研究，需要他们融入具体产品业务当中，就是被项目组吸纳过去，我的问题是：现在对于这种所谓的用户体验研究部门，他如果是作为一种组织机构来讲，应该在公司发挥一个什么样的作用，应该具备一个什么样的定位，才可以更好的发挥他的价值和作用？在我看来，外面的企业，有一些有这样的部门，但是慢慢的部门都没有了人，人就去了项目组，该如何发挥这个组织机构的作用，以及这个人员成长的作用。谢谢。

Tomer Sharon：问的非常好的问题，我好好整理一下我的思维，我非常支持在一开始如果不确定的话，不要一开始的步伐走的特别大，创建一个完整的团队，你正好问到点上，我经常让我的团队做研究，我去指导他们做研究，因为有的时候，我就是说这个不做，你们尝试一下，看看测试出来的经过到底是否能够引证我得到前提的假设。首先我不代表公司，或某个团队或其他员工，如果做你自己的研究，不是所有人都同意你的想法，大约5%到10%的员工会不同意我的想法，如果他们同意，这个就会跟你很多未来打造强有力的团队，因为你留下来的都是能够真正的用心做这个团队，有同样价值取向这样的一些人员，一开始的时候，不一定是很大的团队，一开始就是由小变多这样的过程。举一个例子，大家都做一个事情，比如说用研测试，并不是说它预测未来，世界会是什么样的，有一些非常简单的，非常有关联的，如果你是一个研究人员，你做这个项目，只有你一个人控制，要每一个参与人员花费多长时间做这个研究，可能这个45分钟就完了，但是你能够做的，就是把这些人一个半小时，或者是做用研的研究，因为接下来这些时间，你去跟他们交流，采访他们，然后找他们的需求，你会发现他们这些很快的呈现在我们的面前，或者是你观察自己的这个团队成员，就是他们会告诉你，你到底干什么？我们就是做用研调研，你跟他们聊什么？比如说一开始的时候，我会跟这个说，这一块就是研究本身，第二点，最终他们会特别感兴趣，你这个跟研究人员交流的一些话题，最终他们会告诉你，我们要通过部分用研挖掘出客户的一个需求，就是你在现实的过程当中，可以做的，给他们相应的答案，做一些自己认为信息的一些挖掘。一开始的时候不要开的太多，可以是很精准的一个定位，很小的一个团队，慢慢的开始做到。希望我能够回答你的问题。
 
Tomer Sharon：我最后说一下这个屏幕，今天的演讲，主旨核心就是：不要在错误的产品上面浪费时间，然后完美的执行一定要是正确的。谢谢各位。