夏方昱：唐硕咨询联合创始人，体验策略部总监，前UPA中国理事会成员。

记者：今年您抱着什么样的心情来参加今年UPA大会？
夏方昱：对，之前我任UPA中国理事，UPA中国大会举行期间会比较焦虑，今年身份有个转变，一方面作为参会者，一方面作为工作坊的Speaker。相对比理事会成员来说，我现在比较轻松。这次完全是抱着学习、交流的轻松心情来参加UPA大会的。

记者：2012年您都在做了哪些工作？
夏方昱：我一直在负责唐硕用户体验部门。今年唐硕的用户体验部门有了一些变化，因为作为一个咨询公司，唐硕需要在行业大的趋势及背景下进行适应和调整。唐硕一直在做用户体验培训、做交互体验设计、视觉体验设计等等打包项目，但是随着用户体验不断深入、市场不断发展，我们发现用户体验部门在专业划分上需要做一定的调整。之前用户体验部门分为三个团队，交互体验设计、视觉体验设计、用户研究，从今年开始，把视觉体验设计和交互体验设计统并为设计团队，用户研究保持不变，除此之外还成立一个专门做用户体验管理（UCM），我们称为用户体验策略部。今年初我们开始组建这个部门，同时开展市场拓展，现在我们与广东电信和一些银行也在开始做很多这方面的合作。所以说2012年最主要的工作，就是顺应市场的发展，对公司用户体验部门做相应的调整。

记者：之前出同过很多企业把内部用户体验人员从独立的用户体验部门打散到不同的产品线的情况，您当时说这是用户体验行业在中国发展进化的必然阶段；现在唐硕针对用户体验部门的内部设置做出这样一个调整，是不是预示着用户体验部门设置上的一个新趋势，用户体验在中国是不是开始进化到了下一个阶段。
夏方昱：坦白来讲，唐硕的这种做法是作为一个用户体验的第三方服务公司在当前市场新形势下做出的必要调整，这个调整不能推而广之到其他的非第三方服务公司。
总的来说，用户体验导向应该是发展的必然趋势。从本质上我们去看用户体验导向，它其实是市场导向的一个细化。现在不论是大公司还是小公司都在面临着较大的市场的压力，那么整合自有优势，把公司彻底变成一个以用户为中心的公司，我认为是一个必然的趋势。中国的政治体制和社会体制与西方国家不太一样，市场竞争也不像西方社会那样充分，但是用户体验导向是不可改变的，是发展的必然。可能今年不一定完全实现，我觉得在一些充分竞争的领域，特别是互联网行业，或者像移动终端这种领域，会朝向UCM方向发展，虽然还是有一些壁垒需要打破。我们要从一个更加整合的角度来思考用户体验，什么意思呢？比如我使用海尔产品，在使用空调时出现了问题，我会给打海尔客服，可能跟卖场的人进行联系。对于海尔来讲，空调、客服、卖场是不同的部门负责；但是对于用户来讲，这就是一个海尔。所以，企业必须把不同部门给用户带来的体验在以用户为中心的这个思想下整合一起，把他们包起来，形成协同，这就是所谓的UCM。
目前看来，国内没有任何一家公司可以做得很好，即便看起来用户体验还不错的公司，仍然有巨大的上升空间，所以这个趋势是明确的。

记者：面对这样一个趋势，对于我们专业的从事用户体验人员来说，需要做哪方面的调整？
夏方昱：所谓用户体验的从业人员，我认为应该以两个层面去划分，一是用户体验执行，另外一个是用户体验意识。我认为随着技术的不断创新，技术实现会越来越容易，最后可能会发展成不会写代码的人也能做出来应用、做用户体验，所以在比较狭隘的角度去看，未来几年反而用户体验执行这个层面的设计师群体会越来越壮大。那他们应该如何去调整？我觉得需要调整或提高的不仅仅是用户体验技能，更多应该是用户体验意识，也就是说要逐步培训自己从用户体验执行过渡到用户体验意识的用户体验从业者，把两者融合为一身。

记者：您对于现在国内的用户体验培训方面有什么样的看法?国内用户体验培训处在一个什么样的阶段？
夏方昱：培训不是一个轻松活。国内有几个不好的观点，比如说硬的比软的值钱，软的比虚的值钱。一般来讲，一个人他愿意花几块钱去买一个看得见摸得着的硬体，而不愿意去买一个软体，更不愿意花钱去参加一个培训。所以在国内做培训很难，说像用户体验这样的细分的领域就会更难。所以我觉得，在短期内中国的用户体验培训很难能有很大的发展。这并不是说没有需求，而是观念问题，特别是像用户体验意识本身相对软性，甚至有的时候会觉得比较虚空，很少有人愿意自掏腰包花四五千块钱听一节课，这是个很大的现实。但是如果可以类似于学院系统性的去做，目前看来还是有很大的挖掘空间的。在挖掘过程中未必一帆风顺，因为跟用户体验相交叉的，比如产品领域的，各个垂直产品的，或者是业务领域的很多培训，他们也会一同进来，在这过程中用户体验未必能够完全发展起来，也有可能被别的部分包进去，所以会存在着一些变数，但前景是有的。

记者：相对比其他学科来说，国内用户体验理论知识并不能成体系化，在对于用户体验人才培养方面，从高校入手去培养专业用户体验人才，您觉得可行性如何？
夏方昱：首先肯定是有价值的，但是在整个大框架下放到高校去做，也未必能够马上取得好的效果，甚至很多时候让高校变成了去追求迎合市场的一种名头，从目前情况来看，有很多高校可能是这种情况。我觉得UPA设计大赛就是一个不错的方式，它并没有拎出来说你必须学某种技能或学某种理论，但是参加这样的比赛可以通过竞争关系，不断的促使自己努力去思考和学习。像今年有700多名的学生参与比赛，他们不一定做的出好的产品，但是在这个过程中他肯定能学到课堂学不到的东西，我认为这种方式就是一种借鉴。就是说不一定是为了教育而教育，而是通过培训求知欲去做事情，我觉得这才能真正的回到培训的本质上来，具体实现方式我还没有很完整的想法。
 
记者：唐硕在国内同行业中是非常知名的企业。您刚才也提到了贵公司有很多不同类型的客户，请您谈谈他们有什么不同之处。
夏方昱：从用户体验在公司决策权的问题上，我们接触的这么多客户里面，可以分几类：
•  第一类，国内的大国企。大国企通常竞争是不充分的，这种公司很难去扭转自己的LCD——以领导为决策的设计变为用户体验的角度。往往用户体验是一个名头，或者说是局部。比方说一个产品比别的产品差一点，需要改进一下，把界面做得更好看一些。但是无论是针对功能也好，还是关键的需求也好，大多是闭门造车，拍脑子拍出来的。
•  第二类公司类似于中国的几个互联网巨头，如阿里、百度、腾讯等。他们的竞争相对充分。我觉得这是处于中间，压力随着规模发展起来之后会更大。很多时候压力不光是来自于市场，有可能受到政策层面、或者导向层面的。可是说用户体验是一个重型的武器，但也不是彻底的。用户体验会上升到一些产品策略的探讨，但不一定奏效，不会做得那么彻底。
•  第三类，国产小公司。公司规模不大，刚开始发展，市场竞争压力大。他们必须接受现实，在要存活下去。他们要在用户体验发展背景下，切中市场要害，这不仅仅是界面层面的东西，而是用户体验策略的东西。虽然有时候会去平衡一些商业价值，但本质上对用户的忠诚度和探索程度是最深层的。
•  第四类，外资的大企业。像我们合作的诺基亚、微软这些公司，这些公司机器做的很庞大了，每个部门都是一个个的螺丝钉，但是他们公司的用户体验体系是完善的，有非常一致的平台。比如我这个项目就是来完成某一层面的问题，像界面问题，或者产品定位层面问题，很明确，不会很笼统，所以我觉得从唐硕合作的客户来讲，他们用户体验团队的发展有很高成熟度。

记者：谈谈用户体验咨询在国内的发展前景。
夏方昱：在中国大陆的很多土壤并不是很肥沃，包括用户体验咨询。咨询可以说是在卖知识，现在的情况和我刚刚讲到的用户体验培训行业差不多，但是这个局面在不断的改善。唐硕从2007年开始做，当时只有寥寥几个项目，项目很少，几十万都算是大项目了。但是到现在，几百万的项目也已经开始慢慢的冒出来了，所以这也看得出来很多大型企业有两个角度，一是它愿意去买知识，觉得这个知识很重要。二是它认为用户体验不是一个边边角角的事情，有时它会触及公司做流程核心的部分。但是到目前为止，比起国外的公司，特别与美国的一些咨询公司相比较，仍然不是很好。
我觉得整个咨询的环境是朝着什么样的方向去发展这个问题很难讲。总体来看，市场需求在不断变大，到底能拉大到何种程度，还是要受制于市场环境。市场环境不彻底竞争开放的话，还是很难。目前你会发觉用户体验发展的几个领域，互联网领域、手机厂商领域，由于政府在一开始没有去管制，所以他们基本上都是被充分竞争了，所以他们对用户体验咨询的接受度会比较强。但是你去家电领域，它的放开程度和竞争格局比较难以被打破，没有导致新的竞争，所以在这个行业内发展会比较难一些。这个行业在国内的发展，重要的是要看政府管制的领域；像公共设施在未来若干年，都不太会有太好的发展，因为它没有竞争，至少没有公平的充分竞争。

记者：感谢您接受我们的采访！