陶嵘：UPA China理事，平安金融科技客户体验部副总经理，中国人类工效学学会理事，APCHI 2012联席项目主席，亚太地区人机交互组织的发起人之一。陶嵘博士毕业于浙江大学心理与行为科学系，曾在诺基亚、英特尔、三星、阿里巴巴长期从事用户体验设计、研究、管理与运营工作，历任三星电子总监（次长）、阿里巴巴资深专家等职务。拥有美国、欧洲、中国等多个国家和地区多项人机交互、用户体验相关的发明专利。

 陶嵘 博士

记者：您是业内非常资深的专家，同时也是UPA中国的新任理事，今年参会的感受是怎样的？
陶嵘：我从2004年第一届User Friendly大会的时候，就开始参与这一行业活动，跟其他大多数的参与者相比，无论年龄还是从业年限，都算蛮年长的。为什么在去年年底加入UPA中国团队呢？是因为以往能做的主要是去改变自己所在的企业，作为局外人给行业组织提出一些建议；同时，我也看到一直以来，有很多富有激情和热情的年轻同行在做UPA中国这件事情，我个人的理解，在对外交流、和国际接轨等方面，我们的行业协会存在一些可提升的地方，同时我自己也产生了一些去主动推动变革的想法。所以现在想借助自己的一些工作经验，带着对这个行业的热爱，作为参与者和组织者，从一个新的角度，用实际行动亲身为行业做一些事情；行业好了，这个行业里的人，无论从工作环境还是职业发展来说，才会有更好的发展。

记者：今年您在UPA大会组织中的主要工作包括哪些方面？
陶嵘：我有两个专项工作，一是和黄峰主席一起研究中国企业的用户体验成熟度模型，一是参与大会策划。其他工作还包括了行业文集评审，以及用户体验设计大赛的评委。
谈到大会策划，我是在其中参与了会务方面的出谋划策。因为大家工作都比较忙，基本上只在每周约特定的一两个时间段，通过电话会议的方式做沟通策划，如果有些问题必须当面解决，我们会聚在上海或杭州等地一起讨论决定。
作为行业文集“体验管理”专题的主编，我向第三方咨询公司、知名跨国公司、以及新兴的移动互联网公司的资深同行们约稿，请大家都从各自角度来谈谈体验管理；最终发表的有8篇稿件。以前我们的行业比较年轻，大家仅从自身在用户体验团队中的角色角度，去理解“管理”，可能谈不到一些太深入的管理方法或技巧；实际上管理本身是一门科学，我们希望更资深的、有管理经验的人，来告诉大家这件事情应该怎么去做。

记者：能否介绍下您做的一项非常有意义的工作──企业用户体验成熟度模型？这个模型后续如何在行业中进行推广？
陶嵘：就像每个人都希望知道自己职业发展道路一样，企业也都在思考或从实践中反推出一个用户体验工作方面的发展道路和方向，但多为自我评估，和客观情况可能存在差异；所以需要一个公正的标尺，一套完整的模型，客观地评估企业所处的阶段，帮助其明确未来努力的方向。这就是我们做成熟度模型这项工作的意义所在。希望将来能够有一个客观公正的、类似于行业组织的第三方机构，从教育、培训、员工、企业架构等维度，结合自评、问卷和专家评估等，给企业做一个定位，即它在同类企业中大概处在一个什么样的位置；这样才是可信的，或者说是有指导意义的。在这种由中立机构发起，在客观诊断作用的基础上，如何为企业提供咨询，从外部助力来推动发展，这部分会比较难，我们还在考虑怎么去做。可能由行业协会这样的非盈利性组织来为有竞争关系的几家企业做成熟度提升方面的咨询不一定合适，是否要跟一些咨询机构合作，这是我们后面要去考虑的事情。

记者：这个成熟度模型将来如果推行下去，那我们的行业标准，或各企业的相关职级设定标准会不会也趋向统一？
陶嵘：这是一个非常好的问题，我想这也是大家都蛮关心的。我的答案是不会。实际上，因为我本人也在不同类型的企业工作过，互联网、消费电子、到今天金融互联网的企业。企业所在行业不同，其实很难归纳出一个统一的用户体验从业人员职级标准，基本上仍会根据企业各自的职级体系去发展。但正所谓万变不离其宗，职级体系中还是可以抽象出衡量成熟度的影响因素，比如用户体验团队汇报的对象层级──是总裁、副总裁、总监或其他，从这点可以看出这个用户体验团队对企业的价值和影响力，这就是一个简单明了的指标。

记者：刚刚您提到在很多不同类型的企业工作过，而且我们知道是包括像诺基亚、英特尔、三星，包括现在您所在的平安，这样一些知名企业。在您看来，这些企业的用户体验管理是否有不同之处？
陶嵘：有很大的不同。企业文化，或企业精神，非常深刻地影响了其对用户体验团队的认可程度。像在诺基亚、英特尔这样的企业，用户体验工作已经开展了很多年，其重要性不再是个需要讨论的问题，只需把精力集中在做好工作本身就可以了；虽然叫法不尽相同，像欧洲企业最早习惯称这项工作为Usability（可用性）或UI（User Interface用户界面），而美国企业更愿意称之为Human Factors（人因）。但也有些企业，需要先去花大量时间证明用户体验工作自身的价值。当然也有企业是介于前两者之间；因其文化上的东西方交汇，一方面首肯用户体验工作的价值，另一方面对其工作成果的判断有非常严苛的要求。
我现在所在的平安金融科技，可能又是另外一类企业。它传统上是做金融、保险、投资服务的, 更强调人与人之间的实际接触；但因为市场的变化，在线下网点有限、铺设成本高的情况下，现在我们可能更多地会去考虑网络给金融带来的影响，即思考我们是不是可以走另外一条路，以网络银行、“轻公司”这样的概念去做金融。公司高层对我们这个新建的用户体验团队期望颇高，希望能够将在其他行业积累下来的理念和经验，融入到金融行业的用户体验工作创新中；将一些新鲜的血液注入到这个相对传统的行业。

记者：能否给我们详细介绍下，平安金融科技的客户体验部，其组建的缘由及其定位？
陶嵘：我们这个部门是在去年成立的，前身是规模相对较小的“客户体验科室”，原来做的多是一些基本的用户研究，网页UI规范制定，以及对规范执行情况的监督审核工作。去年平安金融科技这家公司成立时，已经意识到互联网或其他一些科技手段，将是促使传统金融企业转型升级的一个必要基础，于是职责全面、规模更大、层级更高的用户体验部门就应运而生了；工作领域比之前也有扩展，包括用户研究、交互设计、前端开发、视觉设计，基本上和互联网领域的UX团队分工类似；不同之处是，互联网做消费类或生活应用类产品，更加强调快、新、炫这样一些概念，而金融企业须在上级监管下去遵守一些硬性要求，以规避风险。这就需要我们用户体验部门在用户使用效率、感受，与客观监管限制之间去做平衡。公司对我们这个部门的定位也是这样：既要坚持对传统、基础金融业务的服务与贡献；同时也要为金融创新，去进行用户研究和界面设计方面的尝试与探索。

记者：我们特别想请教一件事情，就是您如何在一个很长的时间内坚持下来，在这个领域内做到资深；同时不断尝试跨界、学习新的知识，进而融汇贯通的？
陶嵘：这可能涉及到一个人怎么看待他的工作。其实我们这个行业近来在中国是蓬勃发展的，对从业者而言，要找一份能养家糊口的工作非常容易──这可能跟十年、八年前的情况不太一样。那么，是把工作当成一个简单的养家糊口的手段，还是发自内心地喜欢这份工作，去琢磨一些东西，像昨天周鸿祎先生演讲中提到的，将心比心、处处留心；是打工者的心态，还是作为终身的事业，去影响最终用户的使用习惯、方式，乃至改变了公司、行业的发展方向，这在心态上可能就不一样。
所谓T型人才，到底是更专还是更广，其实我也碰到过这样的困惑。一度觉得自己对某个行业已经非常熟悉，难再有突破，转而尝试新的领域。但后来发现当时未必是完全没有专业上的提升空间了。就像是相对论发明之前，物理学界觉得已经没什么可研究的了——除了天边有几朵乌云外到处是朗朗晴空，但是等你走近，会发现原来云朵后面还有好多东西是你不知道的。“活到老，学到老”，哪怕一直是在同一个公司、同一个岗位，还是需要持续的去学习，去更新或者拓宽思路。而我的选择是换一个角度去了解更多的东西。所以这可能是看个人的选择，没有对错之分，都是职业发展的道路之一。

记者：多谢您真诚坦率地分享了这么多宝贵经验，我们感到受益匪浅！