Andreas Hauser：是SAP用户体验副总裁，致力于研究OnDemand解决方案，包括SAP® Business ByDesign™。毕业于曼海姆的联合教育大学，专攻商务信息技术方向。自1991年始，服务于SAP。Andreas拥有十年以上的用户体验管理经验，以及设立大型全球性用户体验组织的丰富经验。在此之前，Andreas曾先后就任SAP产品生命周期管理（PLM）的开发经理和产品经理，以及将计算机辅助设计与SAP集成项目的项目经理。目前管理一个50人左右的用户体验团队，成员分布于德国，美国，以色列，印度和中国。这个团队主要负责定义用户界面规范，设计商务解决方案，以及在全球范围内从事大量的用户研究活动。

　　记者：这是您第一次参加中国的UPA行业大会吗？对今年的大会有什么样的感受？
　　Andreas：这是我二次参加UPA中国的行业年会。2006年我在杭州参加过一次，那时候大家更多地讨论关于UCD技术层面的问题, 而现在人们已经从更广阔的角度来讨论用户体验，这是与以前完全不同的。我对这次大会所讨论的许多话题都非常感兴趣，因为大家讨论的这些问题和困难和我在我现在的公司所遇到的几乎相同。关于这次大会的主题我也很感兴趣，本次的主题与变革有关，我们公司是做商用产品的，所以变革对于我们来说尤其重要，因为这个世界的变化会影响到商用软件的不断改进与创新。

　　记者：在您的从业经历中，感受到的行业变化是什么？
　　Andreas：行业变化是非常显著的，现在很多企业的CEO发现卖软件不仅仅是在卖功能， 也是在卖用户体验。强大的功能已不再是软件的卖点，用户体验已开始变成更大的卖点。在过去我们公司的潜在客户是企业的CIO，是他们在对这种商用产品做购买决策。过去这些CIO是我们的目标客户，所以我们要让我们的产品对客户公司商业流程起到更大的帮助；现在是使用这些产品的部门来做购买决策；所以如果这款软件不好用、不好学、不好理解，他们就不会考虑购买。这些改变，对于我们就非常重要，我们这样的变化中考虑怎样能获得利润。所以，以前我们只是单谈用户体验，现在用户体验真正的与商业利益联系在一起了，所以现在用户体验才算真正的发挥了他的影响力。

　　记者：能否具体谈谈,用户体验团队如何发挥影响力？
　　Andreas: 我的workshop也是关于这个问题的。其实这是一个很复杂的话题，需要结合很多方面来发挥体验团队的影响力。我认为从用户体验的管理者的角度，需要考虑到三个方面：
1. 影响技术：用户体验需要去影响技术开发，以保证你的设计在最终的技术环境里完全得以实现，并保证高度的一致性。
2. 产品开发流程：除了用户为中心的开发流程；我们还需要去了解开发团队的组织结构及工作流程。因为产品的开发不仅仅包括用户体验，还包括知识共享(knowledge management)，语言服务(translation services)，与全球性团队整合协作（integration with the globalization team）等，这些方面一起合成了产品完整的开发流程。现在有些公司认为UCD是独立的流程，是独立于开发流程之外的。在我们公司不是这样，UCD是产品整个开发环节的一部分，我们强调用户体验流程只是产品开发流程中的一部分，但是有一些部分及内容对于产品开发非常重要，有一些相对不太重要。通过这样思想的传递，使产品开发者及管理者明白并接受这种理念，从而重新去理解产品开发流程。
3. 全球性团队整合协作：如果你没有高层领导的支持及足够的经费，就不可能成功。如果你争取不到这一点，你就放弃这份工作吧。当然，高层的支持及经费问题只是这个问题的一个方面，但是这却是让用户体验在产品开发产生实质性影响的前提条件。在用户体验团队里面，我们总是在和不同背景的人在合作，比如产品经理、项目经理及开发工程师等；你需要尝试让UX设计师要与其它合作者平行沟通；要强调UX设计师是与其它人共同构成了一个团队。所以，在这样的环境中UX设计师就需要有很强的沟通技巧，因为他们要代表用户的利益，要为不断地为用户争取利益。同时，他们需要负责把产品经理的产品功能需求有效的传递给开发工程师，设计师需要做好这两类人群的沟通中间人。用户体验要在公司有足够的影响力，必须在公司有沟通能力、设计能力很强才团体合作意识也很强的设计师。和谐的大团队关系非常重要，我们需要去获得其它团队成员的信任，这就说到了如何获得信任。一般的情况下设计师会被看成一个艺术家，我过去过做件事情去改变这种观念，我让设计师与开发人员相处在一起，共同开发及改善产品。在那段时间里面，开会工程师发现了设计师不仅仅是一个艺术家，设计师也会实实在在的做一些事情，所以相互了解建立信任的第一步。而且建立信任要可靠及有执行力；一方面你需要坚持，另外一方面你也会懂得妥协。这就像讲价一样，一些重要的东西你需要坚持，而且一些不太重要的你要懂得去妥协。
　　我在一本书《UX Best Practice: How to Achieve More Impact with User Experience》里专门写了一个章节，详细介绍了SAP在这方面的经验和我们的建议。这本书今年年底会在美国出版，也很可能会译成中文在中国出版。如果你感兴趣的话，可以在书中看到更多的详细情况。
　　
　　记者：您提到过用户体验制度化，请谈谈用户体验制度化的适应范围。在小规模的团队里面是否会更容易做到？
　　Andreas:理论上来说，用户体验人员在小团队中会容易工作一些，因为不需处理太复杂的情景。SAP是一个全球性的公司，我们存在有文化差异、时差等问题，同时我们在工作流程及程序上也有各自的不同的制度体系。因此，在拥有54,000员工的公司里事情的处理速度会相对慢一些。我们的这些经验在相对小型的公司中更为适用。在小公司中，你需要高产出、要有效的产出，甚至不需要先有一个很完善的流程。如果是在一个全球性的公司，就需要一个完善的流程。所以在大公司里最理想的状态是把具体不同技能的人融合在一起，最好能够在产品开发开始就让他们坐在一个房间工作。越早让开发人员进入，越能让开发人员对用户需求产生同理心，越能让他们更好的了解UX的工作。这一点在大公司很难做到，特别是全球性企业，因为在不同的国家有不同的变化。从创新这个角度来说，设计师是最具有创造力的人，经常能想到很多好点了，但如果这些创新不能落地，点子再好也没有用。所以就需要很强的执行。你要把一个点子做成产品并上线，其实是一个非常困难的事情。我经常告诉我们的团队，我们需要有创新意识，但是我不希望你们被当成艺术家，你们要对公司有贡献，要体现出自己的价值。设计师需要明白，我们的工作只是整个游戏的一个环节。用户体验永远不会是仅有的且最重要的一个方面。再好的设计，如果没有好的商业模式运作，或技术上不能支持，带不来收益，也是没价值的。

　　记者：怎么衡量用户体验的成果？SAP主要是做企业级的软件，在衡量用户体验成果方面与其它公司有什么不同。
　　Andreas:我们要做让用户满意的产品。那么如何去衡量产品是让用户满意的？在SAP，我们在实验室环境中做可用性测试，来了解用户的满意度及产品的可用、易用性。我们在实验环境中，做可用性测试。我们设定一些使用情景，然后邀请用户来实验进行测量。最终我们得出一些KPI数值，这是管理层唯一可理解的一个结果。结果包括了一个具体数值，并分成红黄绿三个等级。在 SAP Business by Design这个产品发布的时候，他的用户体验水平未能达到我们的预期，有很多方面的问题。我们最初的目标是把KPI值升到6（最高为10），这是我们最初的一个目标，但是事实上我们并没有达到这个值。当时高管非常重视这个问题。我们必须要做一些改进。所以在下个版本中，我们的KPI达到了6.3，再一次发布时KPI变成了7.3。虽然看起来仅仅是一个数字，但其实我们为要得到这个数据而要做的测量是非常多的，而且不仅仅是得出数据，更重要的是需要给出具有建议性的结果，就是对于不足的地方，我们需要提出改进意见；同时要对他们的重要程度进行排列，我们需要以优先级的形式告诉别人如何改进，并且我们需要去影响他们去改进，需要在用户体验设计师和管理层建立起双赢的局面。
　　
　　记者：SAP如何培养交互设计师？
　　Andreas:我们有新人培训计划，同时也提供给他们很多的实践机会。理论知识容易获得，但是实践才能出真知。好的设计师是从实践中成长起来的，去做切实的项目，在项目中成长。所以我们会为新人配导师，我们工作中也有很多设计分享的环节，大家会针对某一个问题进行讨论。好点子不是一个人冥思苦想出来的，和别人充分的讨论，才能激发更好的想法。我们大概有50位设计师及10名实习，我们会让实习生切实的进入项目中学习，让他们了解项目是怎样展开工作的。这样我们也可以相互了解。他们可以学到更多的知识，锻炼自己的能力，同时我们也会判断他是否合适在我们团队工作，如果他们符合我们的要求并且愿意加入我们，我们会把他们吸纳入我们的团队，共同工作学习。此外，了解公司文化也很重要，SAP很开放，但有些公司则不然，他们要完全的自上而下的做事情，所以，设计师需要去了解公司的文化。另外一方面，设计师有不同的胜任特征及个性，我们会按他们的胜任特征来安排他们的工作。比如有一些资深设计师比较适合做咨询类工作，比较适合跟着项目团队一起工作，有一些设计师比较喜欢在UED团队环境中工作。

　　记者：对于用户体验的从业人员，您对他们有什么建议？
　　Andreas:要开放，对任何领域有一个开放的态度，设计需要不断地去学习新事物，向其他人学习。尽量找到一个很有经验的人对你进行指导，然后不断地进行实践。很多成长需要经历失败，从错误及失败中学习，有些东西设计师最好越早经历越好，而且要学会从这些经历中学习。
　　
　　记者：感谢您接受我们的采访