近期“百度身边”由封测转为公测了，因为我目前所在的公司主营业务和“身边”有一定相似性，因此不得不思考一下相关影响和我们后续的发展路线。

问题1：身边是否会把其他公司都挤死？
首先不要迷信大公司，大公司推出的产品并非各个都会获得压倒性的成功。国外倒下的有 Google Wave ，百度自己的“有啊”也没见到多少实绩。所以百度大力推出“身边”其实主要是说明生活搜索/商户索引/商户折扣这个市场非常重要，为百度这样的巨头所看好。众多大公司加入这场游戏，一方面会由于竞争加剧，给相关领域公司的经营带来困难；但同时由于这些大公司在竞争过程中大力开展营销推广而将使相关市场被迅速催熟，教育出来的新用户会使得市场规模迅速扩大，因此竞争造成的市场份额危机不一定会导致具体公司用户绝对数量的消退，于是找对方向的中小公司反而有机会在细分市场活得更好。

问题2：竞争的核心指标会变成网站的流量吗？
通常流量决定网站的广告价值，所以有些人可能会认为生活搜索/生活服务这个行业的竞争核心会变成流量之战。但流量其实只是表象，真正决定网站长期竞争格局的是用户粘性，换句话说就是是否拥有独占的特定用户群，以及这个用户群可以发展到多大多稳固。

以大众点评为例，他们通过这些年的积累不但拥有了一批习惯于发表评价的核心用户，而且一提到看餐馆点评和写餐馆点评，很多人第一时间就会想到它。而百度身边只是把生活服务信息和自身的 SNS 平台硬凑在一起，另外可能计划依靠商城的积分换礼来激发评论和店铺信息补全等，个人认为其体验还不足以让点评的核心用户群叛逃。当然，百度可以砸钱，给捧场的筒子们大方的奖励来挖墙脚。但这也是一把双刃剑，一旦用户形成了为奖励来发评价的习惯，那么一旦奖励降低或者停止将意味着部分核心用户的再次叛逃。

再以爱帮为例，这么多年来它看好生活搜索，勤勤恳恳耕耘却也一直未见爆发，现在反而看起来更像是一个以团购为主业的网站，这可以说是其长年忽视社区建设而造成的必然恶果。爱帮刘总以多年搜索引擎建设形成的过硬技术基因，把网站和手机客户端都调教得很“工具范儿”，数据信息都是以抓取为主，而不大重视鼓励自有用户生产数据。可惜这些工具又都还没有凝聚成自己的灵魂，达至非它不用的地步（参考部分人群只用 Google ，不用百度的故事），于是用户用用就走，在竞争对手推出类似服务的情况下受到的冲击会是最大的。

此外，稳定用户群的特性将决定什么样的商户愿意为此而付费，以及付费的额度。模糊的用户群特性将难以获得商户的关注。因此，用户粘性才是真正意义上的长期竞争核心。

问题3：百度耍流氓在搜索引擎入口搞劫持怎么办？
据同事说，爱帮等网站流量的一半以上来自搜索引擎，因此担心一旦百度在搜索引擎入口端截流，会对自身网站造成巨大的伤害。但我对这一观点也不能完全同意。

在网站保证自身各自粘性的情况下，竞争对手之间并非简单的相互替代关系（参考问题2中的“想评论找点评”这个意思），网站的灵魂也不是简单抄袭一下功能和界面就可以完全复制的。因此用户需求将基本保持原先的趋势，导致搜索引擎入口不敢截死，至多原先搜索某店铺名字，第一是点评的页面，而以后变成第一个是百度身边的，第二个变成点评的罢了。在网站内功到家的情况下，这种截而不死的方式也并不容易伤及筋骨。再邪恶点的话，还可以购买百度的 Ad Words ，给他交点保护费就又变回一家人了：）

问题4：我们下一步应该怎么办？
既然“问题2”中的结论大致是用户粘性优先，那么显然没弄清定位的需要先理清定位，没有搞清楚用户群的要明确用户群。如果非要用散弹枪部分对象地乱开战，那么准备绝对充足的资金和巨头浴血搏杀那或许也是一条难以劝阻的道路。个人认为，凡事有弊必有利，商业模式的选择同样如此。以饭统为例，它选择了电话订餐方式，导致了巨大的呼叫中心费用，并且订餐必有折扣限制了它自身拥有的商户数量，制约了抢占市场的速度；但反之，它的这种模式避开了显示/下载次数式的互联网广告/商户折扣券形式，同时也就绕过了广告效果造假的陷阱，对部分商户来说，广告效果和广告投入的比值关系似乎更为稳定可靠，从而有可能成为更好的合作选择。

对我们公司自身来说，我个人倾向于对市场进行细分，首先占领一块细分市场作为后院，同时也作为未来继续成长的种子。一方面，百度身边同时开放 300 多个城市全面开花的作风必然导致运营力量存在一些薄弱环节，留出难以覆盖到的部分细分市场，因此取得局部战场的胜利是有可能的；另一方面，我们公司规模有限、资源也有限，缩小战区到有可能胜利的范围是最为经济的选择，同时有利于扬长避短。

以市场特性来看，低端商户价值不大，如成都小吃之类（或许我们该叫它为“成都料理集团”或许更为礼貌。运营成本低、覆盖范围小，以互联网方式帮助它不但与其经营特点有所冲突，而且也难以从这样的商户手上收取费用。中端商户的主要销售手段以各种促销活动为主，具体一般体现为各种各样的优惠券，优惠券推广效果的比较又往往将竞争的方向引向网站流量，目前并非我们所长而且流量的竞争对我们目前可以使用的资源来说回报也不够理想。如果继续以中小商户作为主攻方向，那么受流量压力，我们很可能不得不与一些流量过硬的网站合作，向他们开放我们的优惠券资源，这样从长期来看很可能使业务退化为专门的扫街公司，为各个网站提供优惠合作商户，最后远离互联网一线竞争。最后剩下的高端商户的营销推广目前还没有妥善成熟的互联网解决方案加以配合，有可能成为我们这一阶段的突破口。其原因一方面是高端商户消费者单笔交易数额较大，有利于实施推广我们和银联的合作优势；另一方面高端商户由于自身品牌形象考虑极少打折，因此不会因为优惠券为单一核心而引发流量竞争。当然，由于高端商户自身的经营特点，也需要我们在互联网营销服务等方面加以大胆创新，才能与之建立长期稳固的合作关系。这既是挑战也是机遇。

考虑到目前我们公司仍以自力更生为基本目标，那么由以上推出相对合理的策略将会是：基本放弃缺少商业价值的低端商户，将其维护与宣传开放给普通互联网用户，任其自生自灭；维持、接触中端商户但不作为业务重点，避免流量方面的直接竞争并以此扩大商户数量，扩大用户基数；通过模式创新突破高端商户，由此形成稳定牢固的特定商家/消费者用户群体，作为继续发展的根本基础。

面对巨头的竞争，无需妄自菲薄，走对自己的路，建立自己的竞争优势，那么大卫也能战胜哥利亚～这正是当今中国互联网创业路上所必须要学习的一课。