写在前面

在本篇翻译文章中，我们一同进入组织设计和变革领域，以揭示复杂问题的进展需要一种新方法，其中包括通过称为组织设计查询的过程进行组织设计实验。设计师必须学会通过原型尝试组织变革，以了解问题解决方案的适用性。为此，设计师需要创造空间，使利益相关者之间可以进行反思和试验，同时改善服务质量。该文中涉及到一个航空周转的案例，希望可以给大家更多的理解参考。

以下为翻译正文：

服务设计日趋成熟，已经引导了一种超越设计新服务的实践方式，但目前它更可以成为考虑诸如战略和组织变革之类的基本组织问题的实践。但是，解决复杂的问题并不能通过一种合理的问题解决方法来实现，在已有的方法中，通常设计师会首先分析问题，然后设计解决方案，最后对实现进行“变更管理”。与之相反的是，目前所接触到的服务/组织问题，是设计人员需要事先认识到无法完全理解复杂的问题，这意味着很难预测组织对干预的反应。

一、 问题类型：从复杂到棘手

在2007年《哈佛商业评论》的一篇文章中，斯诺登和Boone1回顾了十年的领导力培训，并介绍了Cynefin框架。该框架基于如何理解因果关系将管理问题分为四个不同的类别。斯诺登和布恩对每种类型的问题都提出了适当的解决方案（如图1所示）。本文仅关注“复杂”和“棘手”问题之间的区别。

图1 The Cynefin Framework

复杂的问题是一眼就能理解，但是可以通过更深入的研究来确定因果关系。

例如，机械工程师经常使用建议的感官分析响应顺序。将系统划分为具有明确定义的关系的可理解子系统，然后执行局部优化可以以可预测的方式改善整个系统。当航空公司尝试增加在线预订时，他们将挑战视为一个复杂的问题。通过改善各个接触点的用户体验（UX），客户将更有可能购买机票，因为他们的摩擦更少，客户体验得到了改善。

而棘手的问题是不确定的和动态的。对于这些问题，很难划定系统界限，因果关系不确定，并且存在“未知未知数”。

斯诺登（Snowden）和布恩（Boone）提出了一种以“探测－感知－响应”顺序进行响应的方法，其中的干预措施有助于加深对问题和潜在解决方案的理解。对于航空公司而言，其对气候变化和可持续性的应对是其行业当前面临的最大的复杂问题。

二、 通过组织设计查询处理复杂性

棘手问题本身向组织的核心挑战：组织的设计。在处理更改组织的复杂问题时，管理人员和设计师需要研究组织的设计。

考虑一下彼得·桑格（Peter Senge）关于组织设计的一句话：“被忽略的领导角色是船的设计师。当设计师建造了只向左转或向左转需要六个小时的方向舵时，机长说“将右舷旋转30度”有什么用？在设计欠佳的组织中担任领导者毫无用处。难道很少有经理在想到领导者的角色时会想到船的设计师吗？”

组织设计查询（见图2）需要通过组织设计实验进行实验和原型设计。这样的组织设计查询过程比解决问题的方法更能应对与不同利益相关者团体合作的复杂性。通过与利益相关者进行实验性的共创过程来促进问题和解决方案的共同发展，组织设计的研究超越了服务设计。该实验促进了多个内部和外部利益相关者之间的动态协作。因此，我们从名词“设计”变成了动词“设计”。

图2 Organisational design

inquiry设计方面的一个典型例子就是著名建筑师弗兰克·盖里（Frank Gehry）的实践。盖里不是静态的组织设计，而是需要一个恒定的组织设计过程，使组织适应正在进行的设计过程。Linux和Wikipedia表明，这些组织没有定义一个静态的组织设计，而是使他们的组织设计有意识地“不完整”以适应未来的挑战。

三、航空周转中的数字工具案例

我们以一家航空公司为例来说明这种组织设计查询。近年来，航空公司已开始在其运营中引入数字（手持）工具以改善其性能。但是，在一家欧洲航空公司中，这些工具的使用落后。结果是他们未实现预期的运营改进。在2018年9月，该航空公司向设计师团队提供了以下设计需求：为地面服务团队设计一种可实施的解决方案，以利用数字技术改善周转流程和客户服务交付。项目管理者确定了三个改进领域，如图3所示：如何设计和开发新功能，如何为员工准备使用这些应用程序以及如何触发和促进员工使用新应用程序。

图3 The problem description, when framed as a complicated problem

01 初步探索：技术，业务流程和人员

为了理解挑战并确定可能的解决方案领域，设计人员进行了广泛的分析。他们采访了预期将使用数字设备的员工，应用程序的产品所有者以及运营部门的高级管理层。此外，他们确定了该技术的当前和未来功能，并建立了流程图。从广泛的不同角度应对挑战，使他们能够重新构造最初的问题陈述。

02 重新框定：协作和对周转的信任

通过他们的研究，设计师确定了两个关键见解：

1.由于越来越多地使用数字工具，因此周转期间的信息交换也在不断发展。机翼下和机翼上的利益相关者在物理上被机场体系结构隔开，直到那时才仅通过有限地使用通信设备进行链接。随着所有利益相关者之间的相互联系，创建了一个新的动态。

2.运营员工尚未意识到应用程序的足够附加值，并且不了解这些工具的用途。这些工具主要是对物理过程进行数字化处理，并将台式机应用程序替换为手持设备的应用程序。要求员工在不了解如何提高运营绩效的情况下更改其工作流程。

借助这些见解，团队将挑战重新定义为：“如何通过在周转协作中重新定义数字工具的关键参与者之间的协作来缩短周转时间”。设计师还说：“最终用户必须在两个层面上处理解决方案：头部和心脏。目的是使员工从该应用程序中获得更多的感知价值，从而导致敬业度，随后的工作效率和激发同情心的情感联系。”

新框架揭示了两个方面的复杂性。首先，他们旨在解决更深层次的问题：设计人员旨在重新定义协作，而不是专注于运营过程。他们将技术构架为促进同理心，信任和协作的手段。正如他们指出的那样，他们超越了仅涉及头部（后勤）的事物，并超越了心脏。因此，问题变成了：“您如何建立同理心并建立信任？如果以前总是被分开并且属于不同的组织孤岛，那么如何才能促进员工协作呢？”

有了这一认识，利益相关者的数量也增加了。最初的挑战集中在底层利益相关者身上，设计师意识到周转中所有关键参与者都使用了工具，而不仅仅是向原始问题所有者报告的工具。

03 干预措施：共享培训和组织设计实验平台

该团队专注于设计一款严肃的游戏，以便在新的“应用培训”中使用。

如图4所示，该游戏使用棋盘和扑克牌模拟了转身过程。包括登机口代理和行李搬运员在内的球员将处理现实生活中的情况，例如最后一刻到达的行李。他们可以使用“屏幕卡”来展示数字工具的功能。遇到情况时，参与者可以一起讨论他们每个人将采取什么行动，他们需要哪些信息以及他们想使用哪些工具。决策导致或多或少的“时间硬币”，这表示在周转期间遇到的延迟。

图4 The board of the turn-around game

该游戏旨在在两个层面上重新定义合作关系：

1.共享培训

航空公司内部的培训是按部门进行的，因为它们通常侧重于掌握操作技能。在这种情况下，团队建议组织培训，对机翼下层和上层雇员进行一起培训。通过这种设置，培训旨在安排面对面的相遇。这使员工能够理解彼此的角色，这在没有物理交互的情况下对时间敏感的环境具有挑战性。他们预测，了解将导致信任，同情心和更好的协作。这最终将导致更高效，更可靠的操作。

2.试用情况

和功能该游戏还提供了一个机会，使用户可以了解工具对协作的影响。卡盘允许添加新功能，播放器和情况。管理人员可以将游戏用作生成和实验工具：这是一个学习环境，可以在其中进行情境和新功能的实验。

由于利益相关者在游戏过程中可以直接互动并在没有实际操作压力的情况下提供反馈，因此他们可以详细讨论其行为和动机。这些讨论和利益相关者的行动可用于评估功能，确定新的流程改进并帮助了解哪些机制可改善协作。因此，该游戏创建了一种新的组织形式，设计师可以在其中进行组织设计实验并了解有关改善协作的更多信息。

04 实施游戏

由于该解决方案旨在应对多个部门的挑战，因此实施计划引发了讨论。谁应该组织培训？谁将拥有游戏的所有权（进一步开发游戏，设计新功能，分析结果等）？设计团队建议组建一个跨学科的团队。这样的团队由来自各个部门的人员组成，在航空公司内部非常不寻常。尽管人们对游戏的效果充满热情，但管理层仍在决定如何进行游戏。

总结表1说明了服务设计方法和组织设计方法之间的差异。在前面描述的情况下，设计人员最初将挑战视为一个复杂的问题。当最初的范围仅意味着侧翼人员和数字工具时，设计人员意识到根本的问题没有得到解决。取而代之的是，设计人员选择解决底层不同部门之间的协作和信任的潜在复杂问题。

表1 Difference between service design and organisational designing

我们在此案中所看到的以及利益相关者的重要作用。更复杂的问题需要更多的利益相关者。这就需要超越服务设计的方法来重新设计组织。为了应对这些利益相关者的复杂性，设计人员必须转换其角色。他们设计了一个游戏来组织实验过程，而不仅仅是设计服务。此实验过程有助于组织设计查询。设计师在组织设计中向涉众询问。为此，设计人员为利益相关者创造了一个进行实验和相互理解的空间。

三、结论

在本文中，我们展示了服务设计师如何在复杂的服务设计问题之上处理棘手的（组织）设计问题，以实现组织变革。设计人员必须对最初的问题框架提出批评，并提出一个问题：“问题是复杂的还是棘手的？”

为了确定问题的类型，设计人员应尽快建立原型，以了解组织是否按照他们的期望做出反应。实验还将确定尚未参与的利益相关者。其次，设计人员应评估服务内的干预措施是否足以实现目标。

如果不是这样（例如，如果IT基础架构也需要更改），则设计人员应考虑这是否需要复杂的问题框架和方法。如果问题很棘手，则设计人员需要将组织设计集成到服务设计中：组织设计查询。这意味着要创造一个空间，使问题，解决方案和利益相关者共同发展。这种可以进行反射和实验的空间模仿了实际过程，但没有压力，并允许出现新的动力。例如角色扮演，数字模拟或乐高严肃游戏。

服务设计和变更管理是解决复杂问题的适当方法。但是，利益相关者及其需求是动态且不确定的棘手问题，需要采取复杂的方法。组织设计研究的见解表明，要实现组织变革，我们需要进行组织设计查询，并在我们的流程中包括用于服务设计的组织设计。

原文名称：Going from Service Design to Organisational Designing
原文作者：Barend Klitsi，Frithjof Wegener
译者：Yeutz CHEN，陈昱志Yeutz；微信公众号：YeutzDesign（ID：Yeutzsheji），专注于服务设计领域，致力于服务设计创新转型研究。