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主持人：大家早上好。我是vivian，很高兴作为今年大会Free Talk的主持人和大家见面。今年的Free Talk环节放在大会最后一天上午，昨晚晚宴上，很多没有相聚的朋友都在晚宴上相聚，昨晚大家都很high。第四天上午能够来的人都是非常有毅力的人，我们给自己一点掌声。谢谢大家。
今年是大会第二年举办Free Talk活动。用户体验是一个创造无极限的领域，UXPA举办Free talk这个活动的初衷是提供用户体验设计师一个交流的平台，一个交流对用户体验的理解和设计创新的新想法和新实践的开放平台。今年Free Talk的主题是“突破传统，以心创新”，英文是Revolution and Innovation。我们会有七位重量级嘉宾，围绕“创新” 来分享不同的角度的话题，让我们拭目以待。除了知识分享，我们还有物质的奖励，大奖是乐视大彩电，我们参加抽奖活动的规则是大家扫二微码加入free talk群，二维码在门口、墙壁和大屏幕上都有，请大家活络走动起来，在活动整个过程中，你可以在微信朋友圈以任何方式拍照，发表你的心得给朋友。今年是第11届大会，当你积满11个赞，就可以有资格获得抽奖机会。这一位乐视大奖的获得者是谁呢？让我们拭目以待。
接下来，我们马上要请出第一位演讲嘉宾。他是一位非常有自信的设计师，当我和他聊过之后我明白了，他的自信来自于他对产品的自信。产品体验的创新，不仅体现在所见的产品表面，更体现在从丰富的多感官角度保证用户的全方位体验。让我们有请这一位演讲者分享他对产品体验创新的想法。
郝华奇：大家早上好，我是郝华奇，来自华为设计部，我的创新口号是“用心开始，从新而生”。今天讲的话题是“儿童手机，用户体验的度”。首先我跟大家回顾一下我们这个华为儿童手机的设计历程。我们在2010年推出了第一代，2012年推出了第二代，今年11月份我们发另外一个布了第三代。今天我们把这个手机带了过来，大家可以看一下。这个手机是华为跟合作伙伴合作的一个产品；这个是销量情况的数据，现在已经达到了130万，数据不一定很直观。日本已经进入了老龄化社会，从3岁到12岁的小朋友的数量是在1100万左右，而130多万相当于每十个小朋友当中就会有一个小朋友拿着华为的第二代手机。这个数字还没有包括第一代和第三代手机的销售状况。在设计、研发过程当中，考虑到了以下的一些情况和背景问题。我们都知道，在2011年的时候，日本有大地震，很多家长担心小朋友的安全。在这个四岁到十岁的年龄段，小朋友就读的是幼儿园到小学一年级，面临着一系列的潜在危险。日本社会对于儿童手机的接受程度高于我们中国社会对于儿童手机的接受程度。在日本的调研中59%的人都觉得儿童手机是必备的。刚才也谈到了我们的产品信息，就是以实用为主，提供安全的保障。日本小朋友的教育情况跟我们国内的不一样，大概是早上八点多开始，下午2点多结束，其他大量的时间是跟父母在一起的。我们要保障的就是这个时间段内的小朋友的安全状况。在上学的过程当中，以及在学校教育的过程当中。
我们今天谈到度，在我们来看，度是一种兼顾，是一种平衡，是一种把握，是怎么把这个恰当的保护提供给家长，我们想从下面三个方面谈一下我们对于这个度的认识，第一个就是联系。联系在我们正常的思维中包括了正常的以及紧急的联系。我们针对的小朋友的年龄段是4岁到10岁，我们设置的紧急联系人并不是所有的联系亲属，紧急联系人达到了4-8个，而主要的联系对象是父母，并不是爷爷奶奶这样的联系对象，所以我们确定了四位紧急联系人。正常使用手机,首先需要某一个调用常设的一个信息状况，而我们在发送短信的时候，照顾到小朋友的接受，把常设内容，通过正常的情况，进行发送。对于紧急联系人，可以一键联系，日本是一个灾难比较频繁的国家，小朋友经常要面临一些突发事件，因此我们有一些特殊的设计。防尘、防水达到了五级，可以对地震进行速报，也就是在地震发生之前的几秒钟到一分钟之内，进行提前的告知。这个是首次在这个手机上提出的一个服务，就是把地震的预报往前提，并不是事后的通知。刚才有的同学已经拉了手机上面的拉环，不过没有关系，这个拉环跟上述功能没有关系。拉动之后，手机可以把目前的地理位置发送到一个固定的地方，可以是你的家长的位置所在，也可以是国家的安全机构，同时还有一个短信进行通知。
可以看到，在这个手机上面可能没有拉环，但是这个是一个常设的东西，在第一代我们设计的是这个样子。这里给大家讲一个故事，小朋友经常会用手绕这个拉环转，这是一个习惯性的动作，经常在无意中触发报警，所以在第二代的时候，我们做了很多的改进方案，包括在上面印刻SOS这样的标志，除了标志我们还做了其他一些探索，但是最后还是这样的一个形状。从这样的一个过程当中也可以看出日本和国内对于产品造型的不同看法，选择的标准，以及附件、配件所拥有的地位与相互之间的关系，这个是我们做产品的时候，尤其是不同地域产品的时候，可能需要探索的。同样是在拉环的设计上，如果把这个抠手位设置得太高，就很容易会被损坏，如果设计得太平也起不到作用，最后通过很多的探索还是定位在这样的设计上面，就是大家现在看到的这个儿童手机设计方案。
刚才讲到联系，包括正常的和紧急的联系，要把握一个平衡，要兼顾各种状况，从这个认知来看，我们发现小朋友从4岁到10岁这样的一个过程他的认知是不断进步的，那我们怎么样从静态中发展成两者兼顾？做造型探索的时候，我们就像国内一样把光头强、喜洋洋这样的一些造型元素转化到了我们的手机上面，但是从日本的情况来看，每年有140多部的儿童片，有非常多的动画形象，所以说，实用性、装饰性、玩具性，我们也进行了很多的尝试，有的可能玩具性多一些，有的可能是更实用一些。但是在设计时，我们有一个儿童的模式，还有一个成人的模式，甚至是家长或者爷爷奶奶也可以拿这个手机作为安全的一个保障。
在输入法上面，10音输入法和50音输入法，这个是针对不同的状况。尤其是对于受教育程度比较低的小朋友，他们对于汉字的认知是非常差的，所以在界面上面我们有三种模式，有学习汉字，以及标准汉字等。对于色彩来说，我们避免了一些饱和度比较低的，或者是对比度没有那么明显的方案，我们选取的是这样的一组色彩，在色彩的画笔状况当中，有6色、12色、24色、48色的选择，我们倾向于六色的状况。颜色上面除了男女搭配上看到的有粉红和蓝色的区别以外，需要大家注意的颜色是黄色。黄色在两者之间的兼顾性是非常好的，但还是要知道，色彩是一个变化的趋势，对于小朋友来说，也是这样的。这个是2012年的时候的色彩选择，我们在2014年的色彩方案已经发生了一个变化。对于上面的图标，借鉴日本来设计的，初稿跟终稿的一样，在对比性或者实用性上面，我们进行了选择放大，对比加强，去掉了不需要的装饰。
刚才谈到了联系、谈到了认知，而更重要的是安全。安全我们分为主动和被动两个角度。我们大家都知道，在夜间骑车，需要别人注意到自己，在手机上面，大家长按上键的时候就会发出一些光电，这样小朋友在路上行驶的时候就不会出现别人看不到的意外，家长可以通过定位找到小朋友。遇到坏人，当小朋友拉动报警拉环时，坏人的位置和外貌便会立刻被定位与记录，因为当大家在日本的街头揉揉眼睛或者摸摸脸时，所有的动作都可能被监控、被记录，这项技术背后最大的一个公司就是这个ALSOK。它提供了所有的保障，这个手机也是跟它进行合作的。我们可以看到，在手机的背面有一个螺丝，只有特制的螺丝刀才可以卸下，如果你的螺丝掉了，你要进行特殊的申请登记，才可以领到修补的工具，这些就是为了防止有坏人卸掉电池，导致定位不准。
同样，平时我们的关机也是假关机，其实是实时保护的。这个是我们在日本销售的海报，我们看到，现在售卖的价位是9504日币，二手产品的售价是2400日币，这说明日本从整个的认知状况来说，对于这款产品的认知是很不错的。在578款产品中排名第六，中国制造的产品中，这项产品在日本的销售状况达到了一个非常高的水平。
我们既然要做一个设计，不是说简单地把一些规格给用户，或者是给别人，我们希望能够在设计的过程当中有一些启发，从这个项目来看，日本和中国有很多的不同，比如说在功能上面，对方对于实用性的要求可能更高一些；我们大家也都知道，如果是我们中国的父母，给小朋友买一个手机产品，更多的是希望有早教的内容，希望有游戏的内容，这样才物有所值。在使用时间上来看，小朋友可以每时每刻都用，但是它真正要起到的作用，在日本父母来看就是上学的过程当中起到的一个实用性。最后我想以一个影片来结束Free Talk的这个话题谢谢大家。
主持人：谢谢郝华奇！这样卡哇伊的手机，我也想要一个随身带着。整个分享内容量大，但分享非常精简，我看到大家闪光灯都来不及拍。我们给大家留有两个问题的时间。
提问：你刚才讲到，这个手机是针对小孩的，但是涉及的是四到十岁的小孩，你们是怎么研究的？
郝华奇：这个难度是比较大的，如果是中国的状况，或者是给中国小朋友的设计还好说一些，因为我们都养过中国的小孩子，也可以通过一些调研或者问询达成，在日本我们有日本的研究所，其中80%都是日籍员工，就这个项目来说，我们通过日本的调研机构，借用他们的这个运营商的渠道，进行了广泛的查询，好在我们的功能没有那么复杂，不像中国一样把很多的教育性的东西放在里面，所以考虑到使用时间段，它的主要要求就是在安全性上面。就是用这样的一个研究方式保障的。
主持人：我们会发出奖品送给这位先生。一本《移动设计》的图书。
提问：我是来自努比亚团队的，我有两个问题，一个是你们在这个项目中有没有研究日本和中国的差异，第二个是这类产品在日本当地竞争的激烈程度如何，如果有很多竞争对手你们怎么进行差异化设计的，谢谢。
郝华奇：在日本当地它是销量第一，从整个的日本状况来看，在2011年之前，日本儿童机的占有量不到10%，但是到这个产品发布的时候，2012年一年的时间，日本把这个手机以及华为的一起算进来，就是在日本的儿童市场上的占有率，是所有的儿童手机加起来不到40%。这个是日本的第一大运营商，进入到第一大运营商这个里面，你的好处是你的市场占有率有一定的保障，但是反过来，第一大运营商不会无缘无故地接纳一个不好的产品，产品得到接纳也是通过了各种各样的途径考验的。当然推出第三代儿童手机的时候，就是在2014年11月份刚刚推出的时候，社长给华为的研究人员打电话，他说第三代比第二代还要好，对于用户体验，或者是对于产品的可靠性来看，达到了一个华为历史最高的水平。
提问：那文化差异呢？
郝华奇：我刚才跟我们的第一位就提到了，文化的差异通过一些调研，或者是使用者亲身使用的反馈进行研究，我们是在日本这边做的调研，通过大量的日籍员工提供的资料来完成这件事情。
主持人：我们的观众提问也非常专业。我们有请下一位分享者，他是一位创意学研究导师，虽然他不称自己是专门做用户研究的，但是对于使用者的研究和观察有独到的见解。有请下一位演讲者分享他的新方法。
符敦国：各位伙伴早上好。我是来自台湾的符敦国，我的公司是人生创意引导工作室，我专门研究的是协助各位专家，在设计领域方面做设计的领导。我毕业于图片上面的这间学校，我们这间创意研究所专门研究，人为什么会有创意？团队怎么有创意？我在里面学到的三分之一的知识，都跟团队引导有关系，所以我很多的公司，就是协助团队达成共识，产生创意。
在我这个研究所里面，我刚才讲，我不断地研究人为什么有创意，创意在很多领域里面的定义可能不大一样，但是在心理学里面的定义就是解决问题的能力，所以在我们这个研究所里面，我们也和不少的教授合作过，其中有一个英国的教授，推出了人的人格衡量。我刚才说Kai代表是他的姓氏，所以他出同名调研。Kai我一会儿一个一个解释，我翻译过来就是克隆优异人格评量。这个有一个好处，就是你可以衡量自己的人格是什么样的。怎么评量呢？就是有32个题目，平常10分钟就可以做完，这种人格评量，不是智力测验，也不是看谁的创意比较高，这个就是告诉各位，我产生创意的方式，或者是我解决问题的方式，我是一个有耐心的人，我们来做一下吧。有四到十分，你觉得这个形容是非常的相似或者是不相似的。第二，我是一个规范行事的人，所以看这个题目不是测验，而是看我们彼此之间，到底解决问题的方式有什么不一样。32个题目，每一个题目一到五分，所以最低分总分会是32分，最高就是32×5。我们这样的指数高低，也不是说你比较聪明还是怎么样，只是解决问题的方式不太一样。32到160，统计学上的中位数大概就是96，所以以96为界，把人分成两种，一种是务实者，一种是创新者。分别又代表什么意思呢？务实者碰到问题的时候，就是这个问题在某一个框框里面，我们在这个里面找答案，可以找得到答案。另外一种就是创新者，他这个问题就不在我的那个框框里面，我们每一个人都是可以在内部或者是外部找答案。
在他们的这个指数中间，就是每一个人的差异和不同，从这边开始出发，或者是在内部或者是在外部找答案，行为后面就有不同的人格表现。我们来看一下，务实者这种人，发生事情的时候，按部就班干得非常好，一起干一个金字塔。创新者这些人在爬山的时候，会想到奇怪的方法，就是要跟别人不一样，我们做出两个列表来，务实者喜欢在框框里面找答案，想要把事情做好。创意者喜欢在外面找答案，倾向把事情做得不一样，这些人，喜欢问问号，思考系统不一样。一个喜欢接受定义，一个是重新定义，一个逃脱组织系统，这样来问，哪些人重视效率？哪些人重视效果？务实者重视效率，创新者重视效果。所以基本上我刚刚讲到的，就是这两类人是一个什么样的人格。各位做过一些人格评量，但是不知道要怎么应用。这个人格评量的好处就是把人分成两类。我协助一些公司做团队建设的时候，这是一个非常好的评量工具。这两种人，务实者是共识者，是组织中稳定发展的力量。创新者是创新的力量。
接下来我想说，怎么做人格评量会在一些调研的时候有帮助呢？在这个人格评量里面有三个地方是呈现正相关的，一个是思考，一个是发散，一个是逃脱组织系统。当你思考收敛，依赖组织系统的时候，是不会倾向原创的，所以如果你找出来一个人，属于这两类，他基本上就不是倾向原创的人，三个地方基本上是相关的。当我做这个人格评量训练的时候，就是在这个学习中心，受训一个礼拜，我就问一个（英文），我说这样这样的观察是不是能够观察出人是一个什么样的特性，那个教授说不可能。但是我就不相信，我就去那里观察，我观察了五年，我找出来一点点结论，不是很精准，但是可以跟大家说一下。比如说，如果工作的时候，桌子是这样的，就是桌子非常的乱的人，他可能会越有创意，这是有一点点的理论依据在的。可是我们回过头来看，这个人格评量测验的是我们的本性，而我们在学习成长的过程当中，我们也会因为社会的需求，父母的期待做一些转变，所以有没有一些人，他们是创新者，但是桌子非常整齐？我们怎么去观察呢？就看一些随手行为。我举一个例子。我笔用完了我就放旁边，我的便利贴用没了我就放这里。我们使用大脑的时候，就是用几个就开个，这个是务实者的一些表现。但是有一些创新者，他们在工作的过程当中乱乱的，但再中午吃饭的时候我就收好一下。就是有一些人，因为他受过专业的训练，所谓专业的训练，就是在这个过程中，他是混乱的。第二种就是在沟通的方式，给指令的方式上，在我们非常放松的时候，或者是压力特别大的时候，我们会回归到我们的本性，忘了我们受的一些训练和束缚。在务实者压力特别大的时候，他通常一个口令一个动作地要求下属，像我以前的科长，他压力特别大，就是总经理让他做一些事情，他就会站在后面，看着你工作，他就会在边上说，这边是4号字，这个要对齐，这个要怎么样做，看着我做PPT。一个口令一个动作，就跟训练狗一样。而我的经理就属于创新者，他是反过来的，极度发散，不知道要怎么做的时候，他就召集我们开会，对于这个我的理解是这么，你可以找A公司的谈一下；B公司的谁可以谈一下，然后要怎么样做。就是完全不知道要说什么，他自己就是这样的状况。所以这个基本上就是Kai理论。像我讲的一个是在框架内思考，一个喜欢在框架外思考。这可能对使用这个理论进行一些调研有些帮助。或者是能够解释一些事情。我也跟各位解释一下，什么是好的人格评量，因为很多人经常问我这个问题，如今有很多奇怪的人格评量，基本上，符合下面三件事情，应该就是一个好的人格评量。大家可能在研究所的时间有是信度、效度要高的。接下来两个指标，在美国和英国心理学会，都有人格的认定，就是能够找到这一种人格衡量，能够做在调研的时候，有一些帮助。这个是我的联络方式，因为我在台湾，这个电话应该是没有什么用的，不过这个微信是可以使用的。我们台湾这边唯一的沟通媒体，就是在大会手册里面的那一家，可以联络他们，也可以联络我们。谢谢。
主持人：我有问题要问kevin。一个好的设计师，比较偏向哪类人格？
符敦国：两种人格都可能成为好的设计师，只不过人格是不一样的，不是能力的不一样。能力和人格是两回事。务实和创新都是需要的，一个公司只有一种领导者，那是很可怕的。
主持人：下面的提问时间，留给我们现场的观众。
提问：我想请问一下，你这个表拿来使用，大概是怎么使用？是针对人格做比例的配制？还是怎么样？
符敦国：用人格衡量是一个管控的事情，基本上通常是由几个步骤协助我们知道，我跟你，你跟我，可能是不一样人格的人，就是要产生这样的分差，因为我们的人格是不一样的，我们就知道冲突是怎么发生的。我做了这个人格的评量，所以我跟80%的人并不是很合。我经常跟我的主管有冲突，我跟这些人有冲突的时候，我都是用一些道德判断批评他们，你们这些人是怎么样的，当我做了这个人格评量之后，我放下了，对，这个组织里面需要这些务实的人，维持组织里面的运作发展，我的确能够对这个组织有贡献，但是他们擅长做的事情我做不到，同样我们的这些主管不能让符敦国去做表格，让他做他也痛苦，可以让他做不同的事情。这样就可以了解到，我们在解决问题的时候，有什么可能的状况。
主持人：我们把书送给第二位发问者。
提问：我是浙江大学的研究生，正如你刚才说到，人格可能并没有好坏，但是大部分人可能还是会认为创新者更受到重视一些，这个问卷是自评的，所以怎样能够避免这个效益？
符敦国：你问的问题非常好，这也是我的一个痛苦经历，我在推动这个测评的过程当中，我做过的第一个课程，他们的指数偏偏是比较低的，所以做了这些人格评量之后，我不断地讲，那个就是一个指数，就像酸碱度一样，但他们都非常落寞，所以后来我做这个人格评量的时候，很多很细微的地方，我非常重视，这些细微的地方会使人格测验毁了，还有一次，有一个员工做了这个人格评量之后，他跟我说，我这一次考得不好，我可以重新做一下吗？这个是我的错，我的语言跟导引有错误，所以去任何公司做这个的时候，我们做评量之前，我都会说这个的目的，讲这个的意义是什么，就是不断地消毒，省得有人做出这样的事情。因为我也讲过，并在这方面做过研究，如果公司里面只有创新者，那这个公司明天就会垮台。但是有一些组织，他们做三四十年没有关系的，我们就会看到这样的状况，这个就是引导者引导他们的细腻程度，这个问题非常好，谢谢。
主持人：让我们用掌声再次感谢符敦国老师。
下一位演讲者，是资深人才发展培训师，他在这个领域已经有十多年给大中型企业高官培训的经验。上他的“即兴创新”培训课本身就是非常好的体验。希望大家在短短的15分钟内，能获得“即兴创新”对于设计创新能力的启发。
韩毅：谢谢大家。很高兴能够到这里，我的名字就是韩毅。来自上海。我是上海创新领导力合作学习中心的，其实没有那么高大上，就是做培训，今天很有幸被我们大会邀请到这里做一个分享，之前我从来没有和这样高大上，如此多的玩创意体验的朋友们在一起分享。当然我们现在也在从事这方面的一些研究，很多的时候，我们在培训企业的一些管理人员，甚至包括一些研发人员，他们也从我们这边得到一些如何管理团队创造力这样的一些知识。我们的很多伙伴，也在不断地研究，我们通过自己的经验发现，创新完全可以通过别人帮助你来开发，帮助你来提升，帮助你来训练，所以今天跟大家分享一下，我们如何帮助团队提升你的团队的创造力，帮助你的团队开发。
对于创新，我们自己提到创新领导力，我们把这个主要的观念放在这里，我们对于它的理解就是更新、创造、改变。我们如何培训我们的人员更新，创造，改变呢？很多的方式我们都用过了，当然和在座的各位一样，我们作为培训师，也是一个高危团体，我们日常也要不断地创造，迎合我们所有的听众。大家都知道现在的80、90后，他们的知识非常得膨胀，到底给学员什么样的东西，有什么新的东西给大家，所以我们整体就是在干创新的事，我们自己总结下来，更多的方法是体验的方式，如何用体验的方式，提升我们的创新能力，这个是我们最近一直研究的东西。包括我们研究“正念”这样的一个行为引导。包括我们一直推荐的“黑暗中对话”这样的方式，甚至还有我们今天给大家介绍的一种方式，就是用一种“即兴表演”的方式提升你的创造力。要怎么做呢，什么是即兴？跟大家介绍一下。在我们小的时候，大家可以回想一下你过家家用的两种主要的方式，第一个就是模仿，他们模仿上面的那些动画人物的说话方式，第二我们通过角色的扮演，我们小的时候，就是通过这样的方式接触这个社会，开发自己对各方面的理解能力，同时即兴的方式对于我们成人也是一样的，也是通过决策模仿，用让你的大脑创建一种环境，一种情景，一种过程，以及一种体验。这种方式，可能没有太多的意思。但是正如你跑步，你健身一样。即兴表演也是在训练，训练你大脑的关注力，为什么会有这样的方式？很多的朋友都比较不理解，我们可以通过一段视频看一下。
这个是我们的演员做的一个即兴表演，非常短，由于时间的关系，不能把这个完整展示给大家，一开始没有跟大家介绍，大家可能觉得这些神经病不知道在干什么，而这就是通过即兴的方式做的一个训练，以上都不是专业的演员，他们有的是银行的，其中有一个男生就是真正的诗人，他们来自不同的地方，通过了三个多月的训练，做到了刚才那样的程度，我们为什么要这么做，这个训练就是我们即兴训练很小的一部分，就是“拍手叫停”。会有几个人一起共同地完成这样的一个内容，有两个人会背对表演的人，他们不知道具体的一些东西，他们只是对话，然后喊停，过来拍其中一个人，插入自己的部分。我们通过这样的训练，帮助他们来感受，我们后面跟大家会介绍的，即兴很重要的一个核心内容，就是要突破我们都知道的东西，我们现在是停留在10%的阶段，我们就可以做很重要的事情，但是我们是不是能把更多的事情捅破，首先突破我们大脑的限制，开发更多的东西，其次就是通过固有的程序，开发自己创新的一个能力。
我们做即兴时有一个形态，就是说YES。比如我们会说一个提议，我们晚上一起吃饭，你会回绝掉，你也会说好的啊，但是我最近肚子疼，我想减肥，我们做一点别的，这也是一种拒绝，还有一种就是好啊，我们去吃大闸蟹，当别人给你一个想法的时候，你能接着这个方案加入这个内容，当别人插入一个对话的时候，你能够说YES，并且能够做其他的事情，这个是在团队里面很重要的一个事情，我们靠你一个人开发创造是很难的，我们都是团队作战，你的团队发挥最大的创造力，这个就是我们考虑的一个内容，所以这个是很重要的内容。简单地介绍一下，我们即兴训练很重要的几个要求，第一个，我们叫做出来，现在在硅谷很重要的一点，就是先准备好，然后就开火，然后再开始。我们很多的时候，做的事情就是先准备，再开始瞄准。到最后，还没有开始做，敌人就把你干掉了，也是用这样的方式。第二就是一种接纳，第三个就是有交流的，有反馈的，别人有这个动作，你要跟得上，你要对方有一个精彩的回应。比如说，小明（音）我们开发一个神奇的笔，对方回应说，好啊，但是你又不是马良你要那个干什么？还有一个就是可以啊，但是我们这个是比较难的，我们又没有这个资金，又没有这个资源，那这个笔可以变现实的东西还能其他的东西，你有不同的态度的时候，这个下面看不见了，最下面的就是惊喜。你在这个过程当中，一定要给别人一个回馈。并不是一个接纳就可以了。其实我们所做的一切，正像我们一直讲的，马老师说过的一句话，今天很残酷，明天很残酷，后天很幸福。所以我们不断地训练和开发我们自己的大脑，训练我们自己开发，开发督促推进我们自己这样的一种创意的能力，我觉得是在不断地做一些努力，当然那1%很难，但是我们相信我们会突破那个1%，最后达到一个成功的境界，所以今天介绍这个方法，更多的是希望大家，发觉当下一刻的惊喜，这几天都是要去哪里，但是今天谈到的是从哪来的，就像Google在美国开的一个课程就是正念的课程，就是发现不一样的自我。每年有上千人学习这样的方式来提升自己的关注力，同样我们即兴的一种方式，是提升你关注力的一种方法，开发你创新的能力，不断地突破，最后达到百分之百。谢谢大家。
主持人：创意是有无限可能性的，看看我们的观众朋友们有没有问题。
提问：我有一个问题，如果真的碰到不能说YES的时候怎么办？
韩毅：任何的时候都要强迫自己，这是一种训练，如果不能说YES，也要说YES。任何时候都要强迫自己说，这个是我们训练的一个很重要的方面。很多的朋友讲，你做创新管理不能是一直开发，都是可以说YES，但是通过其他的方法就是变成一个真正的产品，这个不是即兴的做，就是不停地训练你说YES。
提问：你用YES的方法可以说NO？
韩毅：一开始我们做一个杯子，但是最后出来的是一个饭盒，因为大家都是一种是的状况。并不是说，我不要饭盒，不是这样的状况，所有人都是这样的。
主持人：做任何事情不要畏惧。团队创造力是需要培养的，两年前团队可能都没有人敢上场表演，但创造力培养两年后，大家上演这样的即兴表演会是一种享受，这样的创新培养过程需要时间，但对团队的创造力会有很大促进。
提问：我是来自重庆长安汽车的，我负责工程开发，更多的是一些务实的事情，创新这一块相对少一点，然后根据你说的，我们说YES。我在日常生活中，确实遇到这样一种性格的人，或者是说他的一种习惯，或者是说在接下来，接着你的话，可以做一些拓展，但是根据我个人的一些观察，我感觉这一部分人，比较习惯说YES，他们都有一个特质，可能后续的工作嘴巴上面接得很好，但是后面的并不一定落实得很好，我就是问一下，作为一个执行的人员来说，用这样的方式是不是也需要做一些其他的补充？
韩毅：好的，非常感谢，提这个问题，和我们刚才的朋友的担心是一样的，就是是不是只是说YES不活动，或者是这个之后，给我们的团队增加一些创新。YES就是一个小部分，还有很多的方式来保证你们这个团队的演出，最后能够完美，能够像我们视频当中，配合得那么完美，他们都是没有经过训练都是临场的，今天你给我一个场景，我们在什么地方，我们在哪个地方，穿着什么样的衣服。你认为我手里拿着一个东西，应该是什么。所有的演员配合，因为大家都要完成一个很好的演出，你的团队创新也是一样的。这只不过是一步是一种心态，心态还要有你的方法和技巧跟得上才可以，能不能为这个团队的下一步考虑，这些都是我们整个训练过程中，很重要的内容。这个是我们整个即兴训练的一个过程。
提问：主要是一种态度。
韩毅：就是一个做事情的态度，比如这个老板很神经病，我们把这个事情做好就可以了，那么这个事就没有往下的可能。我们就是用YES的心态才可以做其他的事情。
主持人：谢谢提问者，送上我们的奖品。让我们用掌声感谢韩老师。
在现实当中，有很多传统企业，企业有复杂的环境，内部有复杂的角色，复杂的流程，怎么样在这样的复杂性下，使团队做出创新突破？这个就是下一位演讲人想要分享的话题，让我们掌声有请。
朝阳：大家好，我是中兴的设计师朝阳。我所认为的创新，并不是产品的创新，而是服务的创新以及一些组织的创新，我今天跟大家讨论这个话题，就是谈谈我们组织中的一些微创新。我分享的是如何在复杂的环境下做高效的设计。看一下中兴通讯，每年项目会有100多个，我们会有五千多个员工进行团队合作，在这样的情况下，我们设计师每天都要跟各类职位的同事打交道，还有一些其他的同事，我们还要跟一些客户，一些市场的人员，一些品牌的人员，甚至内、外客户进行交流和一些信息的输入。设计师需要把一些整合想法体现在设计中，每天都要进行很多的沟通。做一件事情，会有很多的部门协作，从效率来说，这其实不是一个能高效运作的方式。是靠设计师本身提高自己的沟通能力，是不能够解决问题的。我们要建立一些有效的方式和方法。我来介绍一下ACP，我们ACP到现在，目前上市的是3.01版本。ACP是一种创新语言的机制，它实际上就是在我们开始之前，就已经做的。主要就是让我们品牌核心的一些卖点、亮点能够在我们项目当中落地。STM是一种决策的机制，能够确保整个项目团队，能够高效地进行运作。ACP是以用户体验为主导，深入地研究内在的企业进行的一个创新项目。说到创新，肯定需要创新的机会点。创新机会点，一定要有三个要素，必须是解决一些产品的痛点，必须有一些技术的支持。我们看一下这个ACP的设计流程，我们在解决这个的过程当中，有自己的一些微创新，也就是在这个过程当中，我们的设计师，可以做一些概念的设计，通过初审我们会有一些软件开发的资源，同时还有一些UE的资源，包括我们的需求，能够组成一个小团队，我们可以作为这个团队的经理，管理这个项目的运作，所以这样的一个小团队的运作方式是非常高效的。
我们是一个可操作的，可以内测的一个软件，这个当通过终审，会有一定的效力。所以在这个ACP流程当中，我们是以技术为主导作为一个主要的内驱力。这里说一个例子，落地的一个例子，是关于语音的，这个其实也满足了创新这一点，他是有商业价值的，其次中兴通讯跟世界上最强大的语音创新，助力了一个主要的联合实验室，从这一块来说，是有一个技术的支持，第三个就是请大家明白，就是我们要寻求一个用户实验的场景，解决用户的痛点，这个也是我们很喜欢做的事情。语音这一块，我们是在2013年的6月，解决了最急迫的需求，因为在驾车的过程当中，你必须要放松你的双手，比如说老板在你开车的过程当中，给你打电话，你接还是不接，你肯定是要接的，那么你接的话，就会有危险，那么我们就可以用全语音的流程满足这个需求。如果说驾驶助手就是在特定的场景下，解决痛点，我们上市的语音助手就是一个系统的，进行你所需要的创作，所以是一个穿透的。我们看一下这个PPT，这个是苹果的siri，打开之后会说，您好，需要什么帮助？你如果要问，今天天气怎么样？她会用语音回答你，同时也会呈现一个界面，我们的思考就来了，就是为什么需要有一个跳转到另一个界面上的过程，进行一个界面的呈现，这实际上是不需要的。大家可以想一下，如果大家看手机，我们使用的是语音和视觉这两种认知通道，所以我们做语音助手这个点，就是考虑到这样的场景。右边的这个图，就是一个典型的场景，当我在阅读新闻的时候，我想听一个歌，我可以通过语音直接把音乐播放器打开，也不需要跳转页面，仅用语音就可以解决这个问题。我想讲ACP这个例子，是因为语音是相对复杂的。我们才开始进行一些语音的研究设计，这个是不能满足我们2014年年底这个上市的进度。所以ACP可以让我们的一些实现项目把一些核心的亮点很好地进行一个整合。
我们讲一下STM，它是一种管理决策机制，能够确保项目有一个高效快速的运转。我们看一下STM的组织，大家都知道，做一个UI项目的时候，这四个部分是缺一不可的。我们把这个纳入到STM当中，大家注意我们的这个组成是没有一个决策的领导的，而是一些专业领域的决策者，我们做3.0，根据用户的需求，分为了五个不一样的组群，比如说这样的模块，其中细节体验是非常重要的，所以我们就选取了相关有能力的人来担任这个组的组长；这是一个游戏模块，注重视觉表达，所以就选择了做这个组的组长，总而言之，就是选取了不一样的角色。而这些组的组长，都在我们STM的成员当中，这样的好处是我们所有的STM的一些角色，都会同坚持到最后，市场的一些内容营销之类的，所有的组长都是非常清楚的。而且可以把这些内容传递到各个组中，而各个组遇到的一些困难，都是在STM当中决策，这个并不仅仅是决策效率的提高。大家知道在我们这个庞大的组织当中，信息交流不是特别顺利，这个是很难的，因为信息的沟通确实有一些困难，而通过STM可以尽量解决这样的问题。
我们来讲一个例子，关于界面多主体的例子。多主题的问题引起了很多人的注意，一方面来说，看一下目前的市场，我们的竞争对手，都是有多主题的，所以我们市场的一些人员建议我们做多主题，如果我们不做多主题，有很多的用户可能因为缺少多主题的功能而不选择我们的产品。我们看一下，这个大家都很熟悉，这是IOS的一个界面，以我们用户体验业界的老大苹果来说，从来没有过多主题，甚至墙纸都是一致的，这里就有了一个问题，是用户的真正需要？还是说因为一个品牌需要才有多主题这样的功能呢？STM也进行了很多的讨论，包括一些信息手机方面的分析工作，我们甚至包括一些使用方式的研究等等，最终一个结论是我们需要做多主题，因为多主题在中国很多的用户中已经培养出了习惯。虽然我们中兴通讯是面向全球的，但是中国仍然是我们的一个主流市场，所以我们需要做多主题。我们需要做怎么样的多主题？怎么样的不一样的多主题？我们这个任务结合了很多力量，进行一些概念的设计，最后我们选择的是这样的一些颜色。为什么我们使用这些颜色？因为它们在表达当中，最能够吸引用户，而这些也是同时能够体现人情绪的一些因素，我们的3.0有一个最大的特定就是个性化，能够体现用户的不同个性，我们把这个作为一个最主要的特点。可供更换的壁纸有这些，我们的操作很简单，大家可以看一下，会出现在这个模块，你可以随意点击就能够呈现出一种效果，比如说我今天心情不是特别好，我就用绿色就可以了，体现你的一个心情。所以我们这个主题是最方便的，可以很快创建一个独一无二的主题。第二，所谓的主题在一般意义上很多都只是在（英文）这一块。而我们的不仅仅是说桌面这一块，我们还把它加入到我们模块内部，由于时间的关系，我也不多解释。大家看一下，我们每一个模块都是自己的主题色，包括我们整体的一些小的控件，这些都是会随着你自己所选的主题而进行改变。所以大家可以看到，这个主题问题，我们不仅仅是做了一个多主题，而是通过STM，使得后续我们整体的设计，以及研发过程当中是一条线，到内部的模块，到控件都是非常的一致，开发也是一致的。我分享的内容就是这些。ACP就是一个项目知识之前运作，能够使项目很快地落地。STM是一种管理决策的机制，能够整合整个团队进行高效运作，同时保证我们的设计、开发的一致性。我们这个3.0的内容，可能会在12月份发布，我们会有一些论坛，大家可以跟我们进行一个分享。谢谢大家。
主持人：下面的提问时间留给我们的观众。
提问：你好，我是阿里巴巴的视觉设计师，刚才我看到你提到了微创新，我想问一下，你们对创新有不同的定义吗？
朝阳：感谢这位同学，我刚才说的微创新，不仅仅是隐性上面的一些不同的微创新，也就是昨天的教授和大家分享的，我们所谓的创新，其实还是要符合用户的一些使用体验，包括用户的一些使用习惯，我觉得分为两方面，一方面是刚才所讲的，另一方面就是在原有基础上面的一些创新，但是你不能使其跟现在的使用习惯非常相左，又不能带来更好的一些使用体验，我觉得微创新，这个东西，不仅仅是一种形式上的，而是需要能够真正让用户感觉到是对他有帮助的，不是任何的一个改变，都是所谓的微创新。
主持人：送上一本书作为奖品。谢谢。还有一个问题的机会。
提问：你好，我看你们刚才展示了很多主题，有很多的颜色，不同颜色背景下，你的图标有进行过不同的设计吗？
朝阳：可能我刚才讲的不是很清楚，里面是有图标，不过我们的图标没有太大的变化，我们的文字是有比较大的变化，这个朋友主要是说，会影响到情景的一个识别，我们在设计的过程当中，就是考虑到这个点，我们的文字的颜色会根据背景的变化而变化。搭配起来，就能够发现出你想问的一些东西，这些文字的识别都是没有问题的。也非常感谢这位同学，这个也是我们主题一个比较大的特色。谢谢。
主持人：再次感谢我们朝阳小姐的分享。下一位嘉宾比较特别，他身兼数职，既是HR，同时也是市场销售、CEO，但是他最基本的角色是一位设计师。为什么有这么多角色？因为他是一位设计创业者。在这个创业的时代，我们看到身边很多朋友都在做创业，很多都是技术或者商业背景的。但未来趋势是随着用户体验设计越来越受重视，设计师创业的个案会越来越多。作为设计师做创业，有艰辛但也一定有设计师的优势存在。下面就请上蒋旻宸先生，大家欢迎。
蒋旻宸：大家好，我是蒋旻宸。很高兴，今天可以在这个舞台跟大家分享一点心得，我不是一个纯粹的设计师，我是后来才做产品设计，我做了很多的事情，我对产品特别是对设计比较感兴趣。我讲的就是一个好的产品可以带给你美好的感受。为什么这么说呢？我自己总是会这样想，人活着，他这一生都在探寻这个世界，理解这个世界，我自己觉得，通过一些好的产品，不一定是实体的，可能是抽象的，可以帮助更好地了解这个世界，观察这个世界。我自己总结了一个图，可能看的不是很清楚，我介绍一下，这个是我自己两年前画的，我自己觉得一个好的产品，从开发开始到最后，应该走过的一些路。应该具备的一些因素首先就是这里，这些都是非常主要的，我们所有的产品都是要生产出来的，经过的第一个步骤就是用户使用，然后你会产生对这个产品的认知，所有的产品都可以达到这一步，我有一个非常好的手机，这这句话就体现了认知的强弱，很多人通过这个认知评判这个产品，因为我这个就是针对产品跟设计师没有关系，跟产品也没有关系。我觉得接下来一个阶段是第二层次的交互，是启发，就是像前面也有老师讲过，他做设计的时候有一些启发，用户使用的时候也有启发，我觉得这种启发是一个很大的提升，这个上面写了一些启发，有宗教、有历史、有文化，有创新，有记忆的，有思想的，引导你去想一些东西，产生了一些情感上面的触及。所以我认为，好的产品的定义，应该是能够达到第二层级的。再往高走，一个伟大的产品是什么呢？我自己总结就是达到一个哲学的认知，就是成为了生活的一部分，比如像智能手机一样，能够真正地进入这个世界，能够让你产生新的认知。？我自己做的项目可能跟很多的人不一样，我总结出这样的原因是什么呢？因为我是一个自由的设计师。
我们跟大家分享一下，这是一个很好玩的项目，是给联合国设计的，这个就是开源设计，因为非洲的一些地方水源特别匮乏，如何利用身边的工具取水，甚至是消毒是一个问题。我们知道一个技术，你有一个塑料瓶的水，在太阳光下晒八个小时，所有的水都可以饮用，世界上任何地方的水都是可以喝的，我们就做了一个简单的结构，让一个不识字的人就可以使用这个产品，但是我认为我做的时候，没有考虑到产品后续的交互。下面是给非洲小学生做了一个很小的课桌，对于小学生来说，他可能不理解这个结构，我当时的想法是在使用之外，启发他对于结构的一些思考。再下来，我分享一个特别好玩的，这个项目我做了一年半的时间，因为我本身是学光电的，所以我自己就产生了这么一种想法。色盲，通常意义上我们认为是残疾人，我们每一个人都看过色盲卡，你说不出上面的数字就是色盲。这个不同的色盲卡，这个是我们看到的，这个是色盲看到的。我们知道颜色，知道黄色和蓝色的明度是不一样的，因此在这样的一个世界中，你有一些明度高的，也有一些低的色彩，所以把这些干扰放在里面的，正常人是无法识别我在这个上面设计的图案的，我当时做这个产品的时候，就是探讨一些关于人们视角和社会关怀的一些问题。我自己也有探讨过这个问题，因为当时在国外展览，也让很多人引发了一些思考，但是因为一些政治问题，没有带到国内。这个是当时展览的一个图，这是非常符合国情的，这是我们的社会，这是我们的国家，这是这样的一个环节。我们会被这两个红字带来一些干扰。大家会看到，我们能够看到所有的色彩，我们觉得这些红色在干扰，而在一个色盲眼中是什么样的呢？是红字消失了，因为他们有自己的视角，我在里面加了一些好玩的东西，我做这个是因为我学了这些，可能我那时候，接触到的很多东西是不一样的，国内有这样的情况，当时做这个产品的时候，可能就是一个明信片，就是我中国做过很多的商业的产品，就不说了。
我们在创业，做一个自行车，这个自行车跟别的有什么不同呢？它能够跟这个时代有很好的结合，在设计过程中我们用过各种各样的东西，我们得到的启发，就是超过绝大多数人的认知。少部分人认为它是一种运动工具，但是自行车能够包含的有很多，可以给人本身带来启发，带来一种认知的东西，这个是我们自行车的构成，除了一个简单的自行车结构，我们做了很多的传感器，我们有了芯片来生产这个产品。这个产品跟我之前所做的产品，最大的不同就是这是一个创业的项目，我需要面对的是我要喂饱自己，要在创业的同时，能够满足我自己做产品的理念，所以我觉得是一个艰难的抉择和过程。其实这是一个非常跨界的项目，涉及到工业设计、生产，云服务的设计等等。好玩的就是没有人做过这样的事情，我们去做尝试。
比如说，这些传感器能不能够承受高温高压，我自己根本解决不了的，我们团队只有五个人，能够让我更好地履行我之前所做的，对产品的一个理念，就是要让所有的消费者参与到设计里面。我们有一个设计，让他们加入到我们的日常活动中，我们大概做了12个版本，除了我们自己没日没夜的沟通，也非常感谢参与到设计当中的人，因为我们整个的设计过程是非常公开的，就是大家帮我们完成，我们的视野是非常有限的。因为我们是一个小团队，我们必须是热爱这个事情的人，我觉得这是一种趋势，就是在未来，越来越多的项目，更多地跟消费者接触，让他们参与到这个里面。自行车能够做什么？我觉得它能够给人民带来的启发是一种生活方式，就是人们对于出行的这种生活方式的想法。因为传统意义上来说，大家就是为了方便，什么方便就用什么，汽车方便用汽车，而你在骑自行车的过程，是不是产生了不一样的想法。这里面是有很多的东西是可以探讨的。第二个就是对于哲学的认知，自行车在这个时代是一个什么样的形态？其实我想说，我们手里面的手机，十年后就不是智能手机了。智能这个东西已经融入到这个手机里面，我其实也不是很认同智能自行车这个叫法，所以我们做这样的尝试。对于我们这个项目感兴趣的小伙伴，欢迎参与到这个当中，因为我们是完全开放的，谢谢。
主持人：谢谢，我有一个问题。现在有现车生产出来可以看到吗？
蒋旻宸：大家可以单独联系我，我们有十辆车，有不同的功能，在做不同的尝试。
主持人：我们很期待！下面的时间，欢迎大家提问！
提问：请问能不能大概介绍你们的团队，和做这个项目过程当中的一些经历？
蒋旻宸：我们基本就是一些喜欢做东西的创客，我们都是纯做项目的，我们做这个项目的最主要的时候是，像刚才老师说的，慢慢修正我这个产品的方向，在这个过程中，硬件和软件是有非常大的区别的，需要思考更多，需要想更多的方案，我们迭代了十个版本，中间有很多错误，也有很多的不应该，我想分享的是，做硬件的时候，可以不像软件一样，因为这个产品，有很多的东西是不能控制的，所以我觉得还是会回归到产品，做产品的一些思路，可以做一些研究，我现在知道很多的用户研究可以不做，慢慢地去摸索用户对这个产品的需求，所以我们将之前做软件的方式用到这个项目。
主持人：送上奖品给这位提问者，是《设计思维》的书。观众还有没有问题？
提问：你觉得一个商业项目和之前做的这种公益项目的最大的不同是什么？从你的感触来说，你在做这个项目的过程当中，就是这个自行车项目，你们做用户调研的时候，针对用户群是什么？是通过网络，还是面对面的调研？
蒋旻宸：这个是我很想讲的这个项目的心得，因为这个是比较新的项目，我觉得做到现在，我们接触了很多的用户，其中70%是小白用户。我们的自行车跟别的机器是不一样的，但是这个可以满足你最基本的需求，所以我们一开始调研的时候，并不会针对特别多的小白用户，因为我们一开始做的是泛泛的调研，并不能够很好地掌握。所以我们在初期的时候，这些人并不一定喜欢自行车，但是他们喜欢尝试新鲜事物。他们看中这些事物对科技的一些推动。我觉得这个电脑很好，我认同他的理念，但是我也会用它，所以我们初期没有更好的。就是找到初期的实践是非常重要的。
提问：商业的项目。
蒋旻宸：这个是很痛苦的地方。很多的产品，都是达到了感知的部分，也就是特别感人的歌曲，一个特别感人的电影，一个特别好看的手机，我想作为设计师，会有这样的想法，想把很多东西都做到极致，因为是一个商业的项目，不可能特别得完善，我们要把上面的东西一步步建立起来，这不可能给你很多的时间做完善。
主持人：让我们用热烈的掌声感谢小蒋。
互联网大潮的发展已经很火热，很多传统的软件商，都在考虑怎么样借助互联网的力量做创新的转型，下一位嘉宾会和我们分享他在公司团队如何做自身的转型，并且如何帮助更多的传统企业做转型的经验。有请下一位嘉宾。
蒋颢：大家好，我叫蒋颢。我们的创新，不是口号，我们有一个具体的战略，就是利用互联网的技术思想，改变传统行业。简单做一个自我的介绍，我们UAP中心就不介绍了。我之前是在德国做博士，回国后创业。加入现在的企业用友有一年的时间，我也很忐忑。我们在这个事情上，包括我们公司董事长，都是很忐忑，就是我们这个越来越失效了，生意越来越做不下去了，所以钱没有那么好赚了，我们如何变革？我们自身如何变革？本来要讲一些产品的东西，但是就今天这个话题，还是讲用户体验。我现在更多地是放在第三个部分，就是产品总监这个环节。我今天主要讲三块，我们企业互联网还是有很大的机遇，我们后面有时间简单的地告诉大家这个事。第二个就是在企业上面，更多的是谈犯错，有什么样的问题，也就是看一下我们如何转型。第一个环节，我们看一下，一个企业的互联网的浪潮，其实我们大家看到的各种创业，都是在消费者互联网市场，所以这个市场在趋向饱和，我觉得阿里的生意是一个企业的生意，按照2013年的规模大概是3千亿，在这样的市场下，你的创新点，很有可能会被很大成一个市场机会，所以我们叫一个企业的互联网化，具体是什么呢？如果我们回到一个，有一个做企业端的人吗？有，OK。谢谢。
一个企业端是怎么做产品的？我说一个最典型的例子，就是刚才中兴同事的分享，我们看到，包括做手机，传统都是这样做产品的，而互联网擅长的是价值传递，也就是让生活更美好，说大一点，就是推动社会，我们说的就是一个价值创造的环节。我们做那个时候不重商业，大家都认为不是促进商业的，什么是企业互联网？我们是把这个闭环打通。我们公司有一个副总裁，他说，我出去参加一个会，我的演讲放在了一个阿里设计师的后面，这让我很痛苦，我们也是上万人的企业。还有，我们HR进行招聘的时候，很多年轻人已经不知道用友是什么，你们是作财务软件的？所以是很痛苦的一件事，但是为什么机会也来了呢？因为我们集团就是一个互联网转型的，就是传统的是一个很大的，当然这个生意很大，钱不一定能够赚到，就是有一些商业，就是企业里面很典型的一些特征，所以我们看到这个市场的未来趋势是互联网化，这个机会有多大，我们是能够看见的。我们优秀的设计师，能够关注企业的市场，其实这个市场非常有吸引力，这个也是我们加入用友非常主要的原因。我跟我的同事很直白，我一定要找一个离互联网最远的行业，用互联网的方式做颠覆。我们看一个例子，这个不是我们的项目，这只是一个市场上的比较成功的，这个就是大北农，他们是帮助农户养猪，他们是打造高科技，现代的服务商。
最核心的是一个平台化的战略，他给养殖户提供了生产过程管理，每一个猪上面都有一个养猪的生活不生命，或者市场的一个环境，但是我们知道这些年的市场行情对农民的冲击非常大，我们想，它未来有了这个行业的数据的沉淀，可以预测这个跟风养很多买很多的。他给大家做网上的店铺，就是用类似的做生意，所以他们给大家做这个小额的贷款，所以整个的闭环下来之后，我们鉴定自己所在的行业有没有赚钱。我们要做一个传统的行业，整合他们平台，这一块的内容，跟我们体验的不相关，更多的是思考如何做成品的设计和转型。第二个就是利用平台的优势。他们打破了我们信息流、物流、资金流不对称的问题。也就是利用互联网解决信息流、物流、资金流不对称的问题，我们思考一下，所有很成功的企业，目前出来的一些互联网的团队，很多都是解决信息流的问题。这个也是一个传统的企业，他们做什么变化？刚才有一个嘉宾提到了，他们做这个互联网的思维模式下的转变，这个生产传统西服的传统企业。创造了消费者到生产制造这样一个直营的环境，所以我买了一个西服，在北京还没有上线，你可以任意地自由选择，面料、尺寸，七天后工厂就把它生产出来了。那么同盟现在成了一个标杆。但是不管怎么样，这个就是用互联网如何颠覆传统行业的例子。这个是很可怕的事情。时间的关系就说得快一点。
第二个，就企业级市场的一个设计，大家给大家一些启发，我们现在面临一个趋势，因为大家都是用软件的，我们看到，这个桌面的系统，都在向移动化、桌面化拓展，所以我在内部半年多的时间，就是顺势而为。我们的产品要移动化，我们后面有一个小产品，给大家看一下，就是这个方向上面的一个选择。我们看到，所有的产品都在这个平台上。我们集团是要做服务的，所以原来的这种企业软件怎么做？我们有这种平台来打造我们的产品，还有伙伴帮我们做销售，我们给终端用户用，这个就是一个链条。以用户为中心，包括我这几年做用户体验其是背道而驰的，像我们这个位置的人，是触及不到的。这里面举一个例子，是技术化的产品，就是这个我们技术分析的一个产品，这里面有三个功能点，我们的工程师，这个就是我们的软件工程师，是按照这样的一个结构设计这样的产品，把这个放在导航上，我觉得这个圈子的人是非常容易理解的，不会轻易犯这个错误，所以把这个改进，这是一个作业，用户看不见这个独立的关系，而是一个整体的处理，这个就是一个简单的例子。大家看一下这里，更多的是传统软件的一个问题。另外我们对于UI，对于设计师是不太重视的，所以设计师团队，给大家达成一个保护圈，跟我们PK的时候，我给大家打造一个发挥余地的一个空间。另外就是刚才提到的，这个是很好理解的，就是买一个软件，给他的就是老板决定的，使用者就是终端用户，所以这个有另外一个销售层面，这个时代是在变化的。我让我的设计师找了两个图，又不能举我们的，所以这个软件也在变化，我们对于体验非常地关注，那么这个时候，不再去接受这样的东西，所以为什么传统软件上面有这种滑铁卢和这个也是有关系的，你这样的都是没有市场的。
我们最后看一下，我们这边做的一些我们自身的转变，包括我们如何提供一些服务，现在我们努力做的一件事是我们不卖产品了，我们现在是刻光盘的，就是用光盘告诉你要怎么做，我们越来越多的情况下，就是用户的运营的概念地这个做的更多的服务，就是用互联网的方式，用到这个数据，我们要更多的关注，对用户的需求时时做出响应，这个是我们自身要做的，时间关系，这个就不展开来说，如果大家感兴趣，我们再交流。那么另外一个就是，所谓的大平台化，这个部分还没有正式的发布，这个也是我们正在做的，我们也是做开放平台，简单来说，就是包括腾讯也做开放平台，他们做开放平台，就是利用自身的这个平台的优势，偏向开发者，开放给广大的从业者，在这个平台上面赚钱，我们看到未来我们也要做这种开放平台，未来这些能力会开放给大家，我们一起来做得更好。我们从运营技术创新等方面都会对在这方面发展的企业、个人，有更大的机遇。
比如说你可以做一个更大的产品，我们可以投资，可以合伙，所以这个是一个非常难得的机会。但是这个还没有发布，我们在这个方面更开放，但是正如刚才提到的一个人做不了，大家一起作才有机会，我们也采取这样的一个战略。那么最后简单说一下，怎么帮忙？为什么我刚才讲了很多的企业市场，那么大的机会很少有人进来，包括我个人，创业者很难进，因为企业市场是有壁垒的，他们的销售是很复杂的，所以这些让你很难进入，所以我们现在努力做的一件事，就是打破这种壁垒，我要引入更多的开发者。所以那是一个设计的大会，更多的人能够进入企业市场，我们会提供服务的支持，让大家能够进来，把这些壁垒打破，建立一个良性企业市场的发展生态，这个是我主要推的一个战略，这个也是刚刚开始。举一个例子来说，这个网站也没有上线，就是给大家看一下，比如说我们企业市场也好，个人的市场也好，大家有很多的产品，要加入及时通讯服务，企业市场也要有这种能力，也要跟业务系统对接，这个以前是比较难的，现在你可能只要几分钟，把你的APP弄成一个代码，我们里面还有很多的模板，我们做APP，你们有这种业务处理能力的时候，几分钟就可以实现这种能力，而光实现不够，你怎么卖给企业？我们还有一个分发的渠道，帮助他们卖给各行各业的企业。这个也是我想讲的真正的平台，如果有设计师做企业市场，我的产品就是要努力做这样的东西，去打破这个边界。你可以帮助我们形成一个良性的竞争环境，你这样的人进来，会出现冲击我们产品的一些例子，但是我想这个互联网化的时代就是这样的。今天跟大家分享市场的一些情况，包括我们如何做产品，如何做体验，谢谢大家。这个是我们的二微码，有兴趣的可以扫一下我们的这个二微码，我们也可以多沟通，谢谢大家。
主持人：谢谢蒋颢分享。有没有观众要提问？
提问：我是来自IBM的设计师，我对你前面提到的互联网思维进入传统行业比较有兴趣，我有一个问题，有很多正在创业的同行，他们也都致力于这方面的发展，你刚才提到的这些是非常有意思的，我的问题是，在我们今天，我们这个行业的朋友想的是很理想的一块，但是这些传统产业，它们存在一个寿命比，也就是整个产业的寿命比我们互联网还长它们觉得没有你这个东西，我还是很好的，在这一块，你们的看法是什么？你们要怎么样帮助这些企业级的用户转移他们的方法，转移到你的产品上面。
蒋颢：我们之前也有一些IBM同事的例子，首先第一个问题，我们活得不好，我们的东西越来越难卖了，但是我们的用友的是大小中的全部覆盖的，中小型还好，这个就是刚才讲的，就是直接到第二个问题。中小的ERP，国外最好，我们也在迅速地做，这一部分就是这两年，从销售商的数据来看，还是很好的，但是大型的企业，对于数据安全对于自身要在我这很关键，其实从这个环节上，还是有很多的问题，所以这个方面，该是我们现在其没有答案的一个地方，还是有很多的答案。你说中石油公司，我不能把我的东西放在里面，所以我跟我们负责ERP的VP也聊，就是在ERP不能这样的系统下，你总是要移动的，移动化办公是需要的，所以我们是一个服务，我们把很多的复杂的后端的能力放在云端，实现你各种各样的需要，这是我们的产品的方向，大型企业这一块，问题很多，另外一个环节就是老套的界面不被接受了。我们有的时候，是做成运营化，很多还在摸索当中。
主持人：提问机会给下一位先举手的观众。
提问：你好，我来自中兴，你刚才提到企业级应用软件，这里面有几个问题，你刚才提到打破壁垒这一块，这一块是怎么协助企业的？因为按照我们的企业，一个就是你刚才说的研发，也就是这个企业有很大的问题，这个是企业内部间的一块，另外一个就是外部的，如何打破这一块？第二个就是企业社交软件你们之前是怎么做的？
蒋颢：我快速地说一下，第一个问题就是体制问题，体制问题是很严重的，他们是20多年的发展，但是他们都是40岁以上了，其实体制是最大的一个壁垒，这个不是我们层面能够做的。但是我们觉得是很难的，VP都是在45到50往上的一个区间。我刚才说不想在办公室的，后来我想这个对我来说是比较有挑战的，你在工位上，你让其他在办公室里面的人怎么办？其实我们很多人都是有答案的，但是这个答案，可能不愿意自己。我们有一个VP，就跟我们说，我其实知道我们都老了，那怎样办？是让大家退休吗？但是好处是，留下来的人都是稳定的。我觉得这个挑战不是我能够说清楚的，正如大家能够看见的。另外我们也做比如说这个小微的部分，就是独立运作一个互联网的企业。刚才说了我们的体制，但是我们努力做的就是突破这个体制的限制。我们内部给大家一个数字，我们未来做互联网研发，就是从明年开始，进行预算调整，必须占研发总投入的70%。这是一个强制性的规定，这一块可以按照互联网，像这样的一些具体的办法，也就是我们上层能够做的。转型总是痛的。第三个，我是负责社交这一块的，刚才提到的IM就是社交平台做的，我们这个云之家，所有的这些做企业社交服务的，比如说明道（音）这样的企业都不算太成功，我们看到这种服务，其实是比较难做的。因为我做了几回都死掉了。但是现在这个数量，用户量还可以，我们不是做一个社交服务，我们做一个平台，但是某某企业需要一个社交能力的时候，可以用我的这种服务。也就是打造一个内部社交网络。我认为现在市场不成熟，我们所有的企业都在用了但是我个人判断，这个效果并不是很好。
主持人：谢谢提问的观众。也谢谢蒋颢的分享。时间过得真快，很快就要迎来最后一位演讲嘉宾。我也看到微信群里已经有很多人在朋友圈里做了现场分享，并且积满了11赞，比我想象得要快得多。有观众提问，如何和演讲嘉宾进一步取得联系，那就请大家扫二维码加入我们的群，和感兴趣的嘉宾可以进一步联系。
我们的最后一位演讲嘉宾，做过高级用户体验经理和用户体验研究员，但他背景中有一点特别的经历吸引到我，他是中国扶贫基金会和ABC的顾问，为公益组织提供服务。设计师的眼光不能只是放在做产品，设计师还能够做很多的事，用设计改变世界，让我们请出最后一位演讲嘉宾。
刘彦良：各位朋友，大家好。我是刘彦良。我是天猫的用户体验研究员，但是我今天讲的跟天猫没有关系。今天讲一下我们的公益。创新对我来讲，是改变世界，改变人的生命，我相信在座的各位，都曾经拥有这样的梦想，我要让这个世界变得不一样，但是大家做设计的时候，就知道，用户的行为是很难改变的，我们想要做一个非常好的设计，是怎么样的，但是实际上，并不是这样的，Google推出了一个搜索之后，大家做什么都绕不出这个搜索框，用户的行为一但形成就很难改变。推动改变非常得困难。大家都看到这个突变，有很多人指点，提供各种各样的阻碍，不管是过程当中，或者是和我的一些业务目标，都是没有关系的，所以设计师推动设计是很有困难的。我今天讲的其实是有一群人的生命，他们很期待被改变。这群人是谁呢？这些人就是在灾难当中受到伤害，失去家庭的人。我今天讲的公益并不是大家想的公益，不是我们一次性的参观孤儿院，带着小朋友度过一个愉快的下午，也不是一次性的拜访老人院，我今天想做的就是我们可以做一些不一样的事情。我们看一下数据，其实已经有40多万家的NGO组织，服务上亿的人口，有非常多的资金跟物资投入到这个领域里面了，那为什么还有这么多的人需要帮助？没有受到帮助？因为NGO的人才是非常得匮乏的，所有参与公益里面的人，只有9%是大学以上毕业的，也就是91%的人，他们并不是像在座的各位，经过专业的教育和训练。其实NGO的环境是很复杂的，除了资金会、受益人，内部的员工，要怎么分配他们的员工，还有政府的态度和政策，怎么影响到他们？甚至媒体怎么传播，怎么去做合作？还有各种各样的捐赠人，他们是有其他的一些目的。一个基金会要怎么管理？这需要很多的人才和专业技能的投入。但是现在的公益产业是没有这样的资源的。所以我们跟大家介绍一个新的概念，就是公益咨询。
其实很简单，就是像（英文）这样的公司。当很多的公司面对战略的需求，或者是品牌的重塑时都会找这样的公司给我们提供服务。而对于公益的机构，他们并没有钱，公益咨询就是为了这些需要，提供专业的服务。下来要分享的就是这些白色的，这是在今年参加之前，参加一个ABC，我们的合作伙伴，我们在里面是一个PM，就是跟其他十个小伙伴，我们做了一个品牌的改造过程，一个设计师在这个里面有什么样的价值？我恳请各位朋友们，在接下来的PPT里面，请不要拍照。这个是非常机密的东西。扶贫基金会，其实他们是非常保守的基金会。大家有听说过扶贫基金会这个机构吗？没有，扶贫基金会是中国最大的基金会，是中国扶贫政府机构发布的基金会，是中国最大的基金会，其实有很多是家喻户晓的，比如说爱心包裹，在很多地方都有非常大的效果，帮助了很多人。他们其实是非常受到政府关注的，这个是他们的官方的叙述，他们有非常强大的支持。但是这样的基金会，他们有什么样的问题？这些PPT都是给他们的汇报，所以是比较长的，就是让你们感受一下，他们的困难是什么。他们内部是非常有危机感的，他们很少会吸引年轻的，比较有号召力的人才。他们可以吸引到很多外部的资金，但是扶贫基金会是比较老化的，比较官方的，他们需要重塑一个品牌的形象，还有他们下面的品牌，这一类的，就是跟这些品牌有什么样的关系。所以我们就通过一系列的方法去做，包括了第一个品牌的框架，做过品牌设计的同学都是比较理解这个的。也就是他们面向什么样的人群，采取什么样的表达形式，然后是品牌的传播。也就是要用什么样的方式到他们的运营的部分，怎么样分析数据，怎么样安排人的分工等等。第一个绝对是品牌的定位，就是说我是谁，我希望别人怎么样看我，我用什么样的形式，正式地传达出我的品牌形象，给这些受益人也好，受众人群也好，政府机关也好。我们通过了很多的问卷，大家都是做用户体验，都知道怎么做这些东西。
跟大家分享一些结果，这是大家可以看到的，这三个是扶贫内部的口号，我们可以发现，这个里面最受喜欢的口号是坚持可以改变，这恰恰是受益人喜欢的口号，因为扶贫就是根据政府帮助这些受益人，是非常的感同身受。他们提供的口号也是受益人能够理解的，但是相比较起来，公众捐助人是另外一个。由此我们就可以发现，在我们提供的一些建议里面，扶贫是长期和政府机构合作的，所以是非常了解他们需要帮助的人的，也可以感同身受，而对于吸引更多的公众的关注，他们还没有把心态调整过来。接下来就是针对他们的营销，也做了一些建议。之前是政府有一个政策，我们要帮助几百个县的贫穷人脱困，我们就是要怎么找到这些人，进行怎么样的审核。但是这样子的方法，其实是没有办法面向一般的消费者去做的。我们的建议是为什么要帮助这些人，我们就帮助一些人，一个人的一生，生活的阶段，由此来做品牌的纬度。比如说，如果你帮助小学生，或者是年轻人创业，不同的人群可以方便了解，提供了不一样的服务给他们。再来一个就是我刚才一直讲的，扶贫基金会他们的思维，还没有真正以用户为中心，他们没有办法说，我这个产品做出去之后，或者是我的品牌做出去之后，给消费者的感觉是什么样的？最后我们也做了好几个工作坊，。其实是跟用户体验是一样的东西，怎么让用户在不同的节点，用他们的服务，他们怎么样才能得到用户真正的感知。怎么样做头脑风暴，因为他们并没有这样子的习惯，就是出来一个结果，就是用一个说故事的说法，就是他们看到的一个什么样的标志，最后把这个钱拿出来，最后给基金会。
这是一个为期三个月的过程，说长不长，说短不短，我的收获还是比较多的，其中的第一个是，我很幸运跟不同的领域的精英一起学习，我们有很多的国企的战略顾问，还有做房地产，各行各业的经理人，他们都投身到这个公益的产业里面，所以我们做团队讨论的时候，会有很多不同的灵感，你可以从各行各业的人学到，他们是怎么做事情，或者一个品牌框架是怎么做出来的，一个传播的理论是什么？做这样的公益过程中，跨度是非常多的，包括品牌设计，带来的是社会帮助更需要关注的人，也让参与这个公益变得非常容易。像大家买东西都是比较容易的，很多人对于这个有一点兴趣之后，要怎么捐款，怎么追踪是比较难的。这个就是我们做用户体验得到的经验，也就是怎么更好地帮助人。最后一个就是用户为中心到底是什么，我以前觉得用户体验就是用户，就是跑商家，或者是一个平台有两三种，但是NGO他们是不一样的，通过这样的方式就可以打开这样的一个过程，对我来讲是非常有帮助的。最后，我想呼吁，回应上一个精神，在这里呼吁大家，多多了解这个公益，其实这个市场是比较大的，需要更多的有才华，有热情的人参与，如果有兴趣，尤其是在北京、上海的人，可以了解这个ABC。还有其他的一些公益机构，我没有参与，我不太好推荐给大家。大家如果有兴趣，可以去了解一下，他们的网站是这个，最后呼吁大家，一起投身公益。谢谢。
主持人：谢谢。当你去帮助需要你帮助的人，接受你帮助的人是非常感恩的，带来的是无限的价值。下面让我们把提问机会交给场下的观众。
提问：我来自深圳，我是一个心理咨询师，平时我做这种个案的咨询。大家都知道红十字会的一些事情，后面我不会再捐，因为我记得一个结果，我觉得我提供出去的帮助，和别人接受帮助的情况是不透明的，我不知道别人有没有收到我的这些帮助。至少政府的这些性质是很难改变的，所以说，在这个流程当中，怎么让它互联网化，这样才能够吸引更多的大众，使他们放弃这些观念。针对个人的这种方式，我只要付出这一点点努力，我能看到改变，所以说这个过程，我觉得是非常重要的，或者是说，我们要讲一些故事，经过你的这个帮助，我觉得是非常重要的。像现在我身边的人，很多还是不会选择公益组织。他们这边就会有一些问题，这个真的是需要做很多改变的，这个是我们大众要来做的事情。如果是要做心理资源方面，我乐意用我自己的一些业余时间来做。
刘彦良：其实公益组织大部分都是好的。他们也是想做事情的，就是有一些个案，会让大众对于这个失去信心。我觉得做公益咨询的好处是我们会参与到基金会的运作，所以像我在跟这个基金会合作的过程当中，我会明白这个扶贫基金会是怎么运作的？他们的审核流程是什么？怎么样正确地把这些好的东西传达出去？因为他们不知道怎么用互联网，你才可以自己做一个决定，也就是怎么样帮助。所以做公益咨询是不太一样的，我们用自己的专业去帮助他们，还可以深入地理解这个机构，看看它是不是值得你投入。我在ABC这样的咨询机构，他们也是进行筛选的。他们有什么样的需要，但是他们在消费者的眼中的形象已经被毁了，这也是我觉得跟捐献不一样的地方。
主持人：谢谢这位观众的提问。刚刚还有一位举手提问的嘉宾。
提问：你跟不同领域的人合作，你觉得设计师跟咨询最大的不同是什么，你怎么转变他们的想法？
刘彦良：他们会用不同的模型，我要知道怎么分析你的状况，他们有几十种，我们去ABC，，会有一些咨询的方法，各种模型，但是他们缺乏的是以用户出发的一种方法，所以他们是说，我要达到这个目的就是把这个模型抛出去，他们可能不会思考人的这个部分，比如说我要怎么推荐这个东西？他们要的到底是什么？但是实际上做公益和商业咨询，很大的不同就是商业目标，商业资讯是为了赚钱的，就是说我定义这样的用户，这个用户要什么，我们就给他这个东西，其实公益组织就是一个远景，找到那个对的，他们的这个流程其实不太一样，他们这些商务咨询的人，他们会觉得这个应该是消费者导向，可能从这个用户的角度、资金会本身的一个需求考虑，谢谢。
主持人：让我们把奖品送出给这位提问者。
提问：我是来自阿里的，因为我们公司做公益的氛围很重，甚至是ATI的考核，我想问咨询顾问的同学，有没有自己亲自买一些物资送到一些很贫困的地方，有没有真正地参与过？
刘彦良：很不幸的是没有。
提问：如果你们做战略品牌，想要收纳提供资金的人，你真正接触到的受众的客户是不是那些扶贫的对象？你真正的参与，用户调研或者是体验，是不是才更真实？你们都是做咨询的东西，如果没有一个阶段性，就是真正地像一些主持人一样去非洲去支教，我觉得那个可能是不一样的？
刘彦良：是的。说得很好。我们ABC其实会有不同的项目，我参与的这个项目就是在重塑的部分，所以我们面向的潜在用户是不一样的，我们也很想实际地探访这些人，但是没有成绩，但是我们有其他的项目，是直接设计一些活动，比如怎么样唤醒大家对残疾的人的一些关注，因为他们是要连接受益人，他们就会做，因为我们这个项目做的是比较虚的，讲的是品牌，我们面向的就是我们捐助人怎么看这个品牌，就没有那么后端的一些受益。
主持人：让我们用掌声感谢刘彦良。我们大家一起做公益，让我们把这个用户体验的平台做得更好，谢谢。最后让我们用热烈掌声再次感谢七位演讲嘉宾，谢谢各位的精彩分享！
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