大会主题演讲 ---“真实产品的用户体验创新”
（演讲人：王茜莺）

王茜莺

联想用户研究中心总监，斯坦福大学人机交互博士毕业，带领联想用户体验团队， 负责联想主营业务产品及战略创新产品如乐Phone, 乐Pad的用户体验。在加入联想集团之前，王茜莺曾就职于IBM中国研究院，因为工作中的突出表现，两度获得IBM研究院成就奖。作为中国研究团队的负责人，她参与了IBM ThinkScribe/Crosspad DBCS以及ThinkPad TransNote DBCS等产品的设计与研发工作。后者获得了由商业周刊颁发的2001年度美国优秀工业设计奖（IDEA）。 王茜莺毕业于美国斯坦福大学机交互专业，并获得博士学位。

演讲内容：

各位早上好，我是王茜莺，我来自于联想那么，现在的这种用户体验已经变成了一个与时下流行的话题，今天呢，在中国尤其如此，每个人都在聊这个UX，从行政总监到项目经理，到一些营销的人员，大家都在聊这个UX。那么当然这是一个很好的现象，对于我们来讲，这就是说，更多的人把更多的精力和更多的资本投入到这个行业和领域里面。我觉得目前来说，当这个词汇的外延得到了更加广泛的推广，比如说从UCD到用户体验这方面的这样一种转变呢，作为我们这些在这个行业里面从业的研究人员来讲是一个可喜的转变，除此之外，公司越来越把大量的精力投入到这种优异的团队中，而且这个也是前所未有的很大的努力，我觉得这方面投资是非常好的。因为这方面的创新需要得到公司大力的投资支持，除此之外还有很多的比较好的例子，特别是通过创新来提高用户体验的项目的例子。今天由于主题的原因，我主要谈一谈我们中国，本地的这样一种用户体验的一些项目。所以我要举很多中国本土的这样一些体验（例子）。

有很多你们可能很熟悉，有一些例子大家是很熟悉，但是我想很快的跟大家举几个，分享一下。第一个，大家觉得是不是很惊奇？第一个例子就是来自联想，我们当年的电脑，当年我们是1999年推向市场的一款台式机，那个时候啊，当时这个网络的发展还不像现在这个样子，所以整体的配置和网络的连接很难做到无缝的连接，所以联想推出这个产品的时候及所有的这些维护也是特别简单的，你可以把这个机箱打开自己配置新的硬盘啊或者其他的硬件等等，当时的这种网络的另一个特点就是说，你必须要把这个LIAN（音）的连接和调制解调及配置很好这样才能够连接到网络上，而且当时的汉字的输入也是受到一定的限制。比如说，大家看到这个键盘，当时我们那时候叫做飞梭键盘，为什么起这么一个名字？因为我们当时是想，要把这种网上浏览的体验要有别于其他的体验出来，尤其是对于无线电的频道的一些接入上，我们要通过这样一种全新的设计，给我们的用户营造一种全新的体验，所有的这些用户呢，如果他们是连接到网络上，大家可以看到那个大圆钮就可以调整英特网上的无限的频道。另外一个是华为的3G的调制解调器的例子，这是一个很好的例子，华为取得了很大的成就，通常3G的调制解调器，有的时候你用的时候，你想把它换一个位置的话就要重新上传很多内部的地址的资料，这样华为就推出3G的调制解调器，这样你用记忆棒插上去以后，随时随地的应用在所有的这种笔记本、或者是台式机，不管你在论上还是旅行过程中，就算你不在原始的区域你也可以使用这样一个设备来随时随地的连接到英特网上，而不用担心其他的一些限制。

 这个是另外一个例子，这是苹果皮的产品，昨天也聊了很多关于苹果手机，如何把ITOUCH纳入到IPHONE的体系中，大家就可以看到，这个ITOUCH的概念被吸纳到IPHONE的设置里面。这个价格就是3千元左右。回到我们最初的台式机，我们当时的天喜（音）网络台式机，那时候的联想啊，它是走遍中国30多个省份，和当地的网络运营商、电信运营商分别进行交流，和他们沟通这种使用我们这个台式机进行一个网络连接的一些项目，然后如何通过和他们的合作来营造更好的用户网络终端体验，这是1999年我们就致力于这样的事业。那个时候呢，台式机上市的时候，联想整个的市价是翻了一番。

另外一个是海尔的洗衣机，这个为了本土的用户呢，它的设计的转型就是这样一个步骤。海尔呢，举个例子，他们发现俄罗斯的用户是晚上来洗衣服，所以他们帮俄罗斯设计的洗衣机就是晚上洗衣服的时候没有噪音。日本的年轻人呢住的公寓地方特别小，根本没有那么大的地方放大的洗衣机，所以他们为日本的年轻的工薪一族设计出来特别迷你的小的洗衣机，那么针对中国的水的质量，他设计的洗衣机有纤维柔软器的这样一个功能，这是海尔集团对用户的细致观察了解研究之后做出的设计研究的趋向。另外一个是联想的IDPADUE（音）系列，这是一个混合的模型，包含了标准的板和全功能的这样一个笔记本电脑的功能，整合到一起了，叫做混合型功能的仪器，这个也是非常便携的，手边的笔记本形式的电脑平台，它既有普通PAD的这样的便携的功能和其他的性能也包含，一个完整的笔记本电脑的功能也有，有多功能的供销。其实有很多这个领域里特别棒的例子可以跟大家分享。

所有的人在用户体验这方面都是信心满满，而且也是期待着在整个这个用户体验这个行业中大家能够做出新的创新成就，看看多少年前呢，每一个创业人员都有不同的想法，就像这里面，比如说行政总监的想法，推动用户体验的初衷就是想赚钱，工程师思考的是工程项目上的可行性，他担心的是我这个体验能否能够正确的传达出我最初想要传达给用户的体验？项目经理呢，思考的是什么呢？如何去来推动整个团队做出自己特立独行的一些特色，从而凸现和彰显自己产品的销售的一些卖点，他们希望能够通过这些特点来把自己的产品给区分开来。项目经理想的是什么呢？我就希望把所有的这些我的项目运行的环节都能够和市场进行无缝的连接。到底这些优异的实践者们他们思考的是什么呢？对于他们来说，摆在面前的不仅是机会，也是一种挑战。我们到底应该做什么呢？对于我们来说，这个机会非常的难得，我觉得今天在座的各位啊，都认同我的一个想法就是这个领域特别的具有动态感，给我们营造了很多的工作机会，但是这种机会的情景也带来了一定的挑战性，那么，在这些机会面前呢，我们必须要面对这些挑战，其中第一个挑战，就是有的时候啊，我们的这种用户的体验可能会受到一定的曲解和影响，当误解发生的时候呢，我们应该怎么思考呢？难道用户体验就真的直接等于创新吗？它们是不是对等的，还是不对等？我今天可能没法给你一个非常精准的答案，我希望能够引起大家来思考这个问题。对于这些优异的从业人员来讲，在整个用户体验的研发创新的过程中，难道我们就是所有的这些环节中最重要的一步吗？如果是的话，我们应该做什么事情？首先要思考一下我们擅长做什么？首先我们要理解我们的用户，我们这方面做得很不错，对不对啊？

现在开始呢，我要做一个项目的例子，三年前我们做过这样一个调研的项目，跟大家分享一下，当时做这个项目的时候也是，了解一下如何用笔记本电脑打游戏的人的网络上的体验行为，当时每一个打电动游戏的人都希望有这样一个笔记本电脑，不管是本土的游戏还是国际互连网上连接的游戏，但是我们当时做这个项目的时候，我们就了解，这些笔记本用户呢，到底有没有所谓的高端用户，低端用户之分？这也是我们当时做调研的焦点所在，我们也用了不同的这样一种条目和标准来去框定和区分我们所学习的这些用户，和分析我们这些用户。到底他们是哪种类型的用户？我们对他们进行细致细节的一些记录，使用行为的一些记录。包括对他们进行深入的采访。而且我们还邀请这些所谓这种职业性的，天天打游戏的人来到我们的实验室来和他们面对面的进行交流，把他们给我们的一些反馈纳入到我们项目的数据分析库中，除此之外，还要和大家说一下，我们在其他国家也做了很多这方面这种人员的采访，大家对于他们的这种打游戏的一些网络的体验行为也进行了进一步的分析，大家知道很多这种重量级的玩家都是一天到晚坐在桌子前打游戏，有一些二级的这些玩家基本上就是休闲的时候才会去打游戏。而且我们也有这些所谓的比较初级的，这样的一些游戏玩家，他们打游戏的主要目的就是为了休闲的时间找一个消磨时光的事情做。

对于这些超级玩家，他们觉得玩游戏是比他们生活中任何一件真实的事情都重要，他们特别喜欢做这件事情。当时我们也是，纳入了很多女性的这样一个游戏的玩家作为我们采访和调研的对象，除此之外，我们不仅去了解中国本土的游戏玩家之外，我们也把这些调研的范围拓展到其他的一些国家，包括中国、美国、法国和德国的一些游戏的玩家，对他们做了横向的比较。而且我们仔细的思考了一下这些人的游戏的一个行为模式。其实啊，他们都是普通的游戏使用这种键盘来进行打游戏，比如足球游戏啊，CS啊，还有其他的一些游戏，所有这些比较流行的游戏，我们可以看到它是常常使用这些键盘来进行他的游戏的一个行为，这是他主要当时打游戏的行为模式。这是我们对我们的用户有一些了解，对他们的行为习惯有一些了解。我们把这些收取过来的数据反馈再返回到我们的项目团队中，这个项目团队再把这些信息反馈给我们的高层领导，那么所有的这样一个了解学习的过程都是从下级到上级的直接沟通的模式传输上去。当然了，仅仅了解这些信息啊，对于用户的研究不是我们能够生成研发性的创新思考的一个渠道，每一个团队里的人都想发表一下自己的想法，然后呢，他们就把自己的这个想法，我们当时建立了一个概念库，然后大家把自己的这些比较新鲜的想法输入到这个概念库里，所有的工程师、项目经理、高管也好、技术层面的人员呢，所有的人员都贡献了自己的一份力量，然后纳入到这个项目中分享各自的一些想法，这个集思广益是一个非常好的过程，我们后来就发现我们获取想法的这个渠道不仅仅是来自于我们的用户，包括来自于和我们整个项目过程中交互的所有人员，内部的还有外部的。每一个参与人员都是有自己的不同观点和立场，但是他们本身就是说，我作为一个项目团队中的一员我自己也是一个用户啊，我自己也打游戏，我们也是人啊，你们不要把我们当用户，我们也是人。那么，来自于高管的这些人也是经常跟我们说，我们也是用户啊，为什么把我们排斥在外呢？我们如果从他们的这个层面来听取一些观点的话也更有针对性，我们把所有的观点纳入到我们的信息库里，我们把所有的这些信息进行一个横向和纵向的对比，有一些不是来自于高管，有些可能是来自于我们对于基本用户的一些行为模式的理解，有了这么多数据我们应该怎么做呢？我们怎么把这些想法进行一个过滤和纳分呢？有这么多创新的想法如何进行过滤，如何进行一个很好的鉴定让我们拿到最优的想法呢？通常啊，我们使用很多种方法来去确认这个想法是可行还是不可行的，这个图形向大家展示的我们对于所有高管人员贡献的这些想法进行一个评估，有的来自于项目经理，有的来自于营销团队，有的来自于工程师，有的来自于研究人员，我们用不同的一系列的标准对所有的想法进行一个评级，最后进行一个筛分。大家知道，我们还使用这种标准的模型，来对我们的这些想法和观念呢进行一个筛选，有什么线性的，非线性的，相关和不相关的特征在这样一个模型中都可以得到很好的筛选和分析。那么，这个例子，我们当时就是用这样的一个模型来去验证我们所做的这些假设到底是否可行？那么，他们宣称是，很多这种游戏玩家呢，他觉着触屏的时候不需要使用任何的键盘，因为他对这个游戏太熟悉了，直接使用触屏就可以直接完成所有的指令和操作，所以他就可以不再使用这个键盘了，把这个想法和LED的这样一种触屏的设备比较的时候呢，我们就在想到底这个键盘还有没有必要？所以当时的这些超级的玩家来到我们的实验室做了现场的一种实验，我们看一下他们的一些表现和游戏的时候的一些行为模式。那么，他在打游戏，然后呢，大家可以看到，他在用他的这种视觉的这样一个效果来去跟这个键盘进行一个互动，他完全是凭着感觉来做的。然后我们我做了一个横向的比较研究，我们发现这个结果告诉我们，整体的这个APM，就是这种平均的每分钟敲打键盘的速率啊是160到157左右，所以这样的一个数字验证了我们整体的一个一开始的假想，就是他根本没有必要眼睛看着这个键盘，所以在产品原形的时候，我们也研发了一些工具，来去观察我们这些用户的一些行为模式，在我们的这个项目的研究中，我们把这个工具引入到所有的这些用户的一些分析过程中，我们把它叫做行为模式的分析。然后把所有的数据都反馈到我们的整体的服务器，从服务器的分析来看，我们可以从纵向的角度分析我们所有的这些用户的所有行为模式的数据，基于对这些数据的分析，我们可以提前预载一些数据的模型，这样不管对于高频还是低频的用户来讲，我们对他们的游戏的行为模式都有一个精准的分析和预判，这样有利于我们做决策。那么这个方法啊，其实是绝对意义上的方法而不是一种思维模式，大家一直要记得的一点就是我们随时随地要保持一种创新的精神，那么要精准的定位我们的用户群，如果你把用户群精准定位以后，你再去思考整体的创新的项目就会比较精准，因为我们每次做项目的时候数额都是比较大的，所以一开始起步的时候你希望自己定位的时候比较准一些，不然的话损失就会比较惨重，有的时候，你有一个很好的想法，然后你有很好的一个客户群，你就应该沿着这条道路一直走下去。

之前我也提到了，未来是充满艰辛和挑战的，因为所有的产品的设计过程中不是一帆风顺的，所以，我们在这个过程就要勇于去从反向思考创新，大家都在聊正向的创新，但是我们如何有了这些有说服力的数据，我们如何能够从反向来思考，我们不去做创新，我们退一步来想问题。我在结束我的演讲之前呢，我还有一点要跟大家分享的就是，有的时候啊，跨大一下自己解决问题的这些方法也是可行的，你想的再夸张一点，思考的再多一点，这无可厚非，尤其是在自己的企业运行的过程中，中国有句古话：杀鸡焉用牛刀，但是，杀鸡用牛刀有时候是可以的。感谢大家的聆听。当然我现在希望留一点时间来回答各位的问题，如果你们有问题的话。
提问：谢谢王茜莺的演讲，这个是非常有意义的。讲到你刚才提到的问题，每个人都知道UE的重要性，有CEO就会说，哎，这个想法很不错，即使你觉得他并没有什么用，但是他却是老板说的，那怎么呢？你这个解决方案是什么呢？这时候你找到一些证据来证明，这个想法虽然听上去不错但是它却没有用。也许每个人都同意，但是我们的用户并不一定喜欢我们的这个东西，在这种情况下，我的老板说我觉得这个想法很好，你可以说什么呢？

这个想法很好，但是你为什么不试试看好用？

王茜莺：回答是是的。我们现在也在教育我们自己的老板，我们的目标客户想要的是什么？可能我们觉得这个想法很好，但是我们的目标客户的想法和思维方式不一样，有时候我们会说，我们这里有另外一个想法，你为什么不来考虑一下这个呢？

提问：我们知道，人们会用照片、用文字来描述他们的生活情况，比如说，海伦是住在上海，她有两个孩子，她需要有一个保姆来照顾她的两个孩子，这样她才能够去上班。那么，你要把这个用户的情况放在公司里面，让她来充分的了解她所要去约的客户是什么样子的，或者，你跟她说，你要先改善你面临的问题才能够解决这个问题。

王茜莺：谢谢你的建议，我想你的建议非常的好，下一次我跟老板，跟我们CEO有不同想法的时候，我会采用您的建议，其实我们的老板有很好的理念和策略，但是有的时候他会跟我们的终端客户脱节，当这个首席执行官开始关注与用户体验的时候，他会说，我有一个很好的想法，但是我不知道用户是不是也这样认为？你可以告诉我一下，你可以做一下用户测试看看，看看他们用户到底怎么说？是不是他们喜欢我这个想法？还有我觉得这是一个很好的方向，但是我们还要继续努力，因为你知道要建立起一个以用户为中心的文化，其实是不是一日之功，有的时候我们会用太强大的方法来解决一个太小的问题。但是有的时候也是必要的。谢谢。

Bill  Buxton：我很想知道，你一般是跟你们的CEO怎样进行交流的？你知道像你们公司这样大的规模的企业，这样子的交流情况是怎样的？

王茜莺：实际上我们的交流其实是非常直接的。
Bill  Buxton：（同翻：抱歉，因为听不清楚），所以我想知道，到底会…我知道很幸运…（同翻：听不清）
王茜莺：你知道我们跟我们的CEO的交流并不是非常的频繁，但是我们经常会有一些争论，有的时候我们会开会，我们和一些高职主管和CEO有一些会议，然后我们会在一起进行头脑风暴，这种头脑风暴其实不是一个简单的开会，有的时候大家会出现一些很疯狂的想法，你觉得是完全不可行的，或者是没有人会喜欢的，这有时候会是一种很疯狂的会议，但是你要知道，这些与会人员，他们其实都是与公司利益息息相关的人们，他们不仅是我们的高级执行官，他们并不是所有决策者，你知道要说服他们其实很难，但是他们只是决策的一部分，我们的公司的决策并不是只由他们来决定。

Bill  Buxton：刚才你说到在中国，这整个公司都开始重视用户的想法，从高级的主管，从总经理和首席执行官，一直到下面的工作人员都开始关注这个UE的问题。我想知道，当我们正在经历前所未有的一个时代的时候，你们的技术执行官，你们的首席执行官可能有不同的想法，他们对于这个文化差异有什么区别呢？我听说中国的这个管理层，他们一般都会采取一个比较密切的管理手法，比较不太放权，你们是怎么样应对这个问题的呢？还有你们应该怎样（做），有的时候你们的技术人员会说，你们的CEO一点都不了解技术设计方面的问题，而只是在乎这个视觉上，看上去好不好看，视觉效果如何，但是他们对于技术却一无所知，他们只知道拍脑袋想办法，但是却不了解这个技术上面的设计问题。那你是怎么认为的呢？怎样解决这个技术和理念之间的这个区别？那么，你要知道，有的时候，你其实只是光是想，但是却做不了这样的事情的。有的时候，你光使用用户调查其实是不足够的，有的时候你觉得对话其实可以更短一些，那你觉得对于这个会不会有兴趣呢？现在，我们也都快成为中高级主管了，那你觉得你的方式是什么样的？
王茜莺：我认为有的时候我们技术人员的，我觉得你的建议非常的好，以后再我的工作当中可能会更多的借鉴您提出的建议。
提问：我还想补充一下卡尔的建议。我觉得一个公司企业，它在决定这个产品线和产品策略的时候，一定要多听取各方面的意见，你知道这个意见可以来自于各个方面，我们有的时候，曾经我们有过这样一个怪圈，就是对所有的事情都说对，好的，是的。但是实际上我们要学会，在头脑风暴的时候学会说NO，对于我们说不，对于我们这个设计理念中不合理的东西我们要学会辨别并加以拒绝。那么我想知道，当你跟你们的这个经理级沟通的时候，你们的技术人员，设计人员是不是会说不呢？会对你们的老板说不，说，这个并不是我们产品的真正应该关注的地方？

王茜莺：实话实说的话，这其实要跟老板说NO其实是挺困难的一件事情。实际上是非常的困难。因为你知道有一些，决定公司情况的最终决策者，他们有一些想法可能是脱离现实的，你意识到他们不对，但是你真的很难跟他们说，不行，你不可以这样做。有的时候，你做了过多的努力是可以的，有的时候你试了所有可能的办法，但是最后呢，它还是证明我们做的事情其实不是正确的方向，这样的话可能更容易说服老板。但是我们有着非常好的，非常过硬的理论系统，但是有的时候我们证明出来，并不真正适合现实，这就是事实的情况。那我们的情况就是什么呢？有的时候，我们做了很多的努力，但是这个理想并不符合现实，可能到以后，当这个新兴行业更加成熟的时候，我们的理想就会成为现实，但是这并不是一年两年就可以的问题。也许需要十年。

Prof.M  P  Ranjan：你知道，有的时候新的产品发明，它是由CEO层级的人才能够决定的，那你知道有的时候，其实在这个产品的概念之外，也可能有一些预料不到的事情发生。
王茜莺：我们一开始会进行用户的调查，根据这个用户的调查来决定我们产品发明的最终方向，找到它最适当的定位，然后来用这些，我们的研究结果来辅助我们的决策层，来进行相应的产品决策。

提问：那么很有趣的是，我从你这个演讲里面听到，你把你的CEO叫做元庆，而不是叫杨总，而在中国我们一般是用姓和称谓，您好象是用比较随意的称呼，这在中国的企业是比较少的。我曾经为中国的企业工作过，我在GE工作过，有时候我们叫我们的总裁TOM，当我听到你还有其他的联想的人都直接直呼老板其名，这是怎样的习惯呢？
王茜莺：也许我们应该请一些联想的员工来回答这个问题，这是我喜欢的联想的企业文化的一部分。其实我们的CEO元庆，他其实，他说了我们在公司这么多的总，李总，小李总，小小李总，这样的称呼太复杂了，而且他并不喜欢这样层级性的称呼，所以他就要求每一个员工都直呼他们同事的名而不是姓。所以我的同事都叫我茜莺，叫我们老板元庆，我不知道这是不是一种文化现象，但是这是我喜欢的企业文化。

提问：你们公司里的其他员工是不是喜欢这样子叫人家呢？

王茜莺：比如我们公司最近有一个新的员工，在新进员工培训的时候，一开始他们听说有这样的文化，他们一开始有点吃惊，但是当你看到公司里所有的人都这么做的时候，其实你就会习惯了，我觉得这是一个非常酷的企业文化。
我们后排有没有人想问问题？

提问：谢谢茜莺给我们这样一个非常有趣的演讲，我有一个非常简单的问题，作为一个用户体验调查的人员，你会去调查用户，然后再把你收到的反馈、回馈给你们的公司，但有的时候，客户他只想知道你的执行总结，他们想在你报告的第一页就看到你的总结结果，而不是真正的用户体验所说到的一些细节和我们在这个执行总结之后所呈现的一些具体内容。那我们注意到，作为一个调研人员，我知道，它背后的故事和我们得到的最终的结论其实是相同重要的，因为我们需要了解用户在他们的体验背后所得到的情绪、经验和不同的这种情绪化的感受。所以，我就想知道，你在做这个用户研究的时候，是不是也有同样的问题？你又怎么解决？
王茜莺：谢谢你的提问。我想把这个问题理解为，其实这个问题不在于我们的执行总结，而是我们应该怎样把我们获得的用户研究的细节信息传达给我们所需要报告的人，最近呢，我们正在为一些非常重要的项目努力，有的时候，我们得到了一些总结结果，那我们就会直接向我们的高级主管报告，其实我想，怎么说呢，其实，不要把与你和你的上级沟通之间的困难看得太重，这其实只是工作中的一部分，我们应该想一想，如何建立起一种行之有效的沟通文化。沟通其实并不只是限制与与我们的上级进行沟通，我们不是一个内部咨询公司，不然的话我们的工作就会很轻松了。

Donald  Norman：我有一点点不同的意见，这是一个很糟糕的问题。第二，我们所起的作用就是在于沟通。如果我们想成为这个执行官，如果我们想行之有效的工作，我们必须首先要提出很好的想法，而我们把这个想法交由用户研究人员来进行验证，所以，这个沟通实际上是非常重要的。那么，最后的这个执行的总监，你知道我是一个执行官，我是苹果的副总执行官，有的时候你们觉得这个想法其实是很傻的，这也是，有的时候呢，我们并没有足够的时间，所以我们只能读这个总结当中的一两句话，你知道首席执行官们没有太多的时间，我的时间，其实从我早上睁开眼睛就开始了，每15分钟我就要做一件事情，你要知道这个执行官的总结报告，给他的这个报告其实是非常重要和关键的东西，我们能看这个东西的时间只有15分钟，所以你要在这个执行总结里面有着对我们的用户研究结果有着最精确的概括。因为执行官只相信你对事情的分析，但是他们所需要的只是看你的研究结果，然后，我觉得这个沟通，与执行官的沟通是至关重要的。你必须要把你的这个信息写的非常的精简而且准确。

王茜莺：非常谢谢，我完全同意你的观点，其实好的老板都是讲道理的，并不是他们说的，老板都是傻的。如果他们有时间他们愿意多听你的研究结果。沟通的确是非常重要的，但是对我们来说，我们所要不断增强的是，就是怎样不断的提高我们对于事物进行分析和总结的能力。我们后排有没有更多的问题呢？
提问：我能不能成为前排最后一个提问的人呢？刚才在我的演讲当中，我们说到过了，有的时候，设计人员所面临的困难就是他面前有很多的限制，比如说，这个首席执行官的想法，比如说市场执行的可行性，还有我们做市场宣传等等，这方面的信息，我们其实是带着镣铐在舞蹈的一些人，我觉得有的时候，你设计上面的局限性还来源于你这个信息的层级限制，还有我的想法是应该，我觉得我们的用户研究人员他们应该能够明确的说明，能够明确的说清楚用户他们所需要的核心功能是什么，核心的理念，或者他们的需求是什么。所以我想建议你，现在你所说到的限制内部，先看一下有什么样的潜力，然后再从哪里出发，逐渐的改善你的想法。谢谢。

提问：我想用我的中文来提问。

在LG的PPT当中讲了很多研究的方法，而且做的很深入，感觉就是说，这一整个，对于研究员来说，这确实是一个很好的消息，因为这个研究可以真正的铺开，那么其中的一个问题是说，现在很多中国公司面临的一个问题是，产品周期很短，可能一个月的时间就要做一个新的版本。再比如说，在联想是怎么来平衡这个时间和研究的结论，以及研究的质量之间的问题？
王茜莺：她的问题是，一般我们的产品研究周期特别短的话，我们如何在这么短的时间内把所有的研究项目都做好，把框架都做完整，这个问题问得特别好。这对于我们来说这不仅仅是你面临的挑战，其他的本土中国公司面临的挑战，所有的用户体验的业界都面临这样的挑战，我们当然也面临这个挑战。这是为什么我们把整个公司的拥有者变成一些项目经理，因为我们希望他们进入到整体的决策过程中，了解到项目执行的每一个细节，你知道有的时候他们希望平行的能够达到很多的效果和目标，但是，其实没那么容易做的。我们如何能够完成预期的目标呢？有一点特别的关键，就是你要去挤出时间，来纳入到这样一个很短暂的产品生命周期中，如果真的只有一个月的话，你根本没有做任何研究和调研的行为，你只能够做可性行的分析，但是除此之外没有其他的时间做其他的精细的调研活动。如何能够去优化你要做的事情呢？我觉得在这里面呢，要逐渐的积累整个团队的经验，然后提高自己可行性分析的方法，提高自己的效率，我也不知道怎么精准的回答你的问题，这个问题特别的宽泛，我们要因时、因地、因项目而因地制宜。我们通过一段的时间，通过你自己的可行性方法来创造出一些价值，可能越来越你就会懂得如何有效率的执行这个项目的问题。

提问：在您的用户体验研究中，您所面临的最大的挑战是什么？最大的困难和难点是什么？

王茜莺：能不能讲得再具体一点？问得再具体一点？
提问：在你用户体验研究当中，你觉得最困难的是什么？

王茜莺：我觉得不同的人可能有不同的见解啊，在这个研究的阶段呢，这个确实可以让我很好的思考一下这个问题，目前我可能没有什么特别精准的答案。但是，每一个项目都有它独特的这种难点，所以绝对是应该按照具体情况，具体项目来看的。

提问：你能不能给我举一点例子啊？

王茜莺：我觉得，时间首先是一个你要积极去争取的这样一个东西，沟通特别的重要，所以我想说这两点是关键中的关键，是你一开始要思考的一个基点，有没有回答到你的问题？

提问：我觉得你已经回答了这个问题，我们还能有一个问题的时间。

提问：你刚才说，一开始，精确的定位是目标用户这是一个风险很大的事情，但是你们也有对用户进行分类，你们是如何对这个用户群进行确定的？如何确定目标用户？

王茜莺：您问得特棒，我想澄清一点就是，我们也不是每时每刻都做用户的区分，当然两三年前是经常做这种用户的区分，但是随着电子设备的长足的这样一个发展，整个公众的团体中任何人都有能力使用这样的一些电子设备，所以我们使用不同的模型和不同的方法来把所有的这些用户都纳入到我们的调研的范围中。所以这个模型也是可以去涵盖很多不同行业和不同层级上的人，当然对于特别具体的技术呢，有的时候我们还是纳入这种用户分析的分级的一个方法。但是谈到这个我们的目标用户的群体的时候呢，我们必须要思考到，一开始，要从一个宏观的角度去思考，不管它对于创新来说是正确的还是错误的思考出发点。对于这种真正的这种用户的层级区分，它更有助于一个成熟的产品推向市场，在初期我们推出我们的概念的时候，我们通常把范围推的广一点，涵盖到所有的用户，希望我回答到你的问题。

注：如有个别语义不通、错误地方，请见谅！