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做企业化设计公司-洛可可设计总监贾伟专访
作者: fape 来源: 视觉同盟 时间: 2008年4月24日

2008年凭借三款产品“户外炫彩血氧仪”、“六摇杆工业遥控器”、“上上签牙签盒”,洛可可再次获得国际知名设计大奖-红点奖,我们专门请洛可可总监贾伟先生谈一谈洛可可的获奖“秘诀”和管理之道……

 

视觉同盟:首先恭喜洛可可再次获得红点奖,您的感受如何?
贾伟:首先我最大的感受就是,我们的客户给了我们高度的评价,同时他们也非常开心,非常有荣誉感。其次这些获奖产品将在国内外销售,并且可以在产品和包装打上“红点”标识,对品牌和营销有非常大的帮助。

视觉同盟:连续获得国际性大奖的成功秘诀是什么?
贾伟:秘诀说不上,我觉得最主要的原因是有力的管理模式,从几个角度来看:
第一点,我们是以项目经理负责制的形式,由项目经理全程管理项目。具体的设计师在这个当中只是一个环节,最重要的还是项目经理。项目化就等于标准化、统一化、高质量。所以这个就保证了我们的项目都能达到国际认可的标准;
第二点是我们从今年改革的一个新的路线,称之为目标管理,就是让大家有共同的目标,公司有总目标、个人有目标、部门有目标,大家都有目标从而做事情比较明确。这两点是从非设计方面推动进程,而不是在设计本身上单独去提升的,这两块提升远比其他的要大。
另外,我们对中国特色设计的探索,我们认为中国绝不是表层的对中国元素的使用。比如“上上签牙签盒”就是做了一个整体系统的设计,我们为客户打造了一个销售的商业模式:市场是怎么样的?销售地点在哪里合适?文化的含义是怎么样的?实际上我们不仅仅是打造物质产品也是在打造精神产品,毕竟现在物质产品已经足够满足人们的需求了,但是缺少像Iphone这样的精神产品。这个东西拿给我之后,得让我有依赖感、有归属感、有安全感以及连续使用的感觉,这就是现在特别需要的精神产品,就是很依赖这个产品,为这个产品而喜悦,这个就是我们未来要打造的。工业设计未来的市场一定是打造人们内心的,挖掘人们内心深处的一个点。

视觉同盟:为什么持续参与红点等国际大奖?
贾伟:首先从客户的角度讲,因为我们国内客户有40%的比例,其产品是销往国际的,所以客户需求让他的产品、硬件、软件和工艺设计得到国际认可,毕竟他们的竞争对手全都是拿过奖的。客户找我们就是要这个奖项,有了这个奖项还会与我们合作。我们的目标是为客户赢得国际认可。我们的客户得到了红点之后,在国外尤其欧洲的销售非常顺畅。其实这个是循环的,你的客户是谁?你为谁拿奖?如果你为了客户拿奖?那么客户的产品销量就会很好,我们肯定也会有回报的。
第二点是在我们成立之初有一个目标,希望打造一个明星设计团队。所谓明星设计团队,就是洛可可的每一个设计师都能拿到红点、IF、IDEA这三项国际顶级大奖。如果你拿不到三项大奖,请不要离开洛可可,离开洛可可就是自己选择了错误。因为洛可可有实力帮助你拿到三项大奖,不管你是什么样的、什么水平的设计师,经过洛可可的培养,经过洛可可理念的熏陶、洛可可设计管理理念的运作,你都能拿到奖项。并且我们要把这个明星团队持续永远,因为国际知名设计公司在不断的获奖,甚至有一家设计公司的奖项都堆到了厕所。我觉得特别夸张,毕竟他们得的奖实在太多了,得到的认可实在太多了。
我希望最终有一天,所有人都拿到奖项的时候,客户一来,就需要再提奖项,因为这里全都是“红点”设计师,可以任意选择。

视觉同盟:通过国际大奖的平台,参与国际竞争,我们本土设计公司的优势和劣势分别是什么?
贾伟:我觉得最大的优势是有一个凝聚力,学习力很强的团队,这个团队不断的学习国际上先进的设计理念、设计管理的模式。
第二个优势是有广泛的客户群。对国内客户,我们之间的合作已经非常深度了,已经开始做很深层次的设计研究,包括前期的设计分析、设计研究。对国际客户,很多国际著名的500强公司也已经与我们建立合作关系,像诺基亚、西门子、三星,包括现在德国的VARTA、捷德。这些公司已经对我们有了高度的认可,比如三星,从2005年开始一直在合作地铁项目。
现在的劣势,因为我们一直在做设计管理的改革,也一直在探索,实际上最大的问题是我们现在在走一条有中国特色的国内设计的道路,这条道路很漫长,而且在这条道路上做的任何选择、改变都有两种可能:正确的、不正确的。劣势就是我们未来有可能会走弯路,但是不能因为走弯路而不去前进。这是我们设计企业的劣势。因为他们已经走过这条路了,他们现在已经知道我们走过那条路了。但是在中国呢,必须要走出一条,完全是他们不可能的,必须要学习一些、运用一些,这样的话,才有可能在未来的路中任重而道远,必须要看到光明的一面,也要看到曲折的、艰辛的、甚至跌倒再爬起来的过程。

视觉同盟:您认为像三星、诺基亚、西门子等国际大公司为什么会选择洛可可?
贾伟:我们跟诺基亚、三星、西门子等国际公司的合作的特点是,他们的市场是中国市场,因为我们了解中国市场,而且合作的产品主要销售在中国,所以他们更愿意选择本土设计公司。因为国际设计公司设计出来的东西不能完全吸引客户,比如三星的地铁项目,他们之前也找了欧洲、美洲、亚洲等地区的公司,做出了很多方案,但都不符合他们的客户的要求。后来找到了我们,通过我们对中国文化的理解,对中国人文精髓的理解,我们的方案一下就通过了,这就是典型的案例。给诺基亚做手机配套的东西,我们也是先调研中国市场再出作品,他们觉得很满意。
 
视觉同盟:洛可可的经营特色是什么?
贾伟:我们现阶段的奋斗目标是版主中国的好的产品、好的品牌,通过设计帮助他们走向国际舞台,走向国际市场。这也是我们现在一直在努力做的事情。对于国外的客户,我们不会拒绝,他们的产品在国内销售、在国内设计,但是我们的最主流的业务是帮助国内客户,走向国外。目前整个公司的发展规划主要分为三个阶段。
第一个阶段是从我们成立之初用了将近5年时间,我们要成为国内一流的设计公司。从我们的人员规模、我们的客户来看,我们现在基本上已经做到了。
第二个阶段就是我们要成为国际认可的中国设计品牌,这是我们现在在进行的事,也走了两年了。所谓认可包括国际奖项,国际客户,中国客户。我们把中国客户的产品推到国际,这些都属于国际认可,因为认可了客户,就是认可了我们。
第三点就是未来的目标,目标就是成为国际一流的中国设计公司。
其实这三个目标,最后一个目标是要非常努力才能做到的,我们现在才做到中间的层次。能得到国际认可也很不容易了,我们现在世界500强客户有将近10家左右,但是你能停止吗?你能把中国的客户和他们一起成为世界500强吗?在这个过程中,需要各个方面的努力。在设计管理上,设计管理是我们很大的一个特色。在设计本身上,我们现在一直在走一条中国特色的设计路线。因为中国以后想在世界设计舞台上走下去,你必须要有自己的特征。日本有日本文化很极致的特征,北欧有自己很明显的特征,包括韩国现在也出现了很绚的特征。中国呢?其实我认为需要靠我们中国自己的设计企业来努力。

视觉同盟:作为设计管理者,最大的管理经验是什么?
贾伟:我认为管理,首先是自上而下的,自上而下是讲你必须设定目标,你的最上层的管理者必须设定目标,你的目标是什么?你为什么要制定这样管理方针,这样管理方针对你的客户有什么影响?对你的员工有什么影响?然后再讲自下而上,你的目标设定了之后,一定自下而上的自发的去组织,然后让他们形成一个循环,自下而上主要是执行,就是从最底层的执行开始,一步步做到最高。我们把这个叫作目标管理,目标管理的核心是什么呢?核心就是客户,我们要求每一个人直面客户,你要看到客户要什么?你就知道了战场在哪了?我们强调公司的每一个人都是战士,战场是什么?战场是客户指给你的。客户告诉你战场在哪?你看不到客户,你知道战场在哪吗?所以以客户为中心,然后要有确定的目标,要有细节的管理执行。其实这些似乎都是很概念的词,但这些词想做得很好,就是我们一直在做的事情,而且循环做的事情。包括我们的年薪制,  年薪制定下来很复杂,我们的年薪制就是一个系统,用了整整将近四个月时间。我们考虑了各方面的情况,我们是国内第一家启用年薪制的设计公司,其实这里面会不会有新的问题存在?会,但是还是那句话不能因为他有问题,不能因为他的路有可能会取决,我们就不走这条路,我觉得这个就是执行,定下来之后就是执行,但是还得有细节的推敲,这些我们都是很慎重的。当初我们刚定年薪制的事情,目标管理这个事情,公司的管理层连续连续开会。所以这些都是我们在这个过程中,就是你要注重细节,要注重执行。你如果什么时候不注重细节了、不注重执行了。你在操作层面上就错误了。然后在上个层面要注重目标,你的目标是什么?你到底想干什么?我们想做成企业化的设计公司、企业级的设计公司,而不是作坊级的设计公司,这就是我们的目标。企业级的设计公司肯定是由我们很多国际的、国内的大企业服务,有庞大的市场。

视觉同盟:非常感谢。

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